Для применения сложных управленческих методик в компании менеджмент компании должен быть отлажен и поставлен на регулярной основе. Рассмотрим основные рекомендации по постановке регулярного менеджмента [2].

1. Структуры:

– наличие отлаженной организационной структуры, с четким распределением функций; включение в контур управления своевременной актуализации положения об оргструктуре; внедрение более сложных типов структур (например, многомерных, сетевых) возможно только при наличии хорошо организованной структуры существующего типа;

– выделение финансовой структуры должно быть основано на общекорпоративной стратегии (определение финансовой структуры – см. на рисунке 1); необходимо определение соответствия центров финансовой структуры и функций и элементов организационной; грамотно построенная оргструктура во многом окажется наложенной на финансовую.

Рисунок 1. Виды центров финансового учета [2, 34]

2. Финансы:

– развитое бюджетирование (то есть технология планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов; формирование консолидированного бюджета на базе ряда операционных, инвестиционного и финансового, см. рисунок 2), привязка бюджетов к центрам финансового учета (с определением системы показателей, требуемых от центров финансового учета для бюджета); соединение бюджетного планирования и финансовой отчетности (кодификаторы привязки проводки к центру финансового учета для бухгалтерии);

– грамотно поставленный финансовый анализ (анализ структуры затрат и доходов, сравнение; отчеты о прибылях и убытках, о движении денежных средств; балансовый отчет международного стандарта).

3. Планирование:

– комплексное использование систем и методов планирования (стратегия, концепт-план, бизнес-план, планы инвестиционных проектов, корпоративный бизнес-план); при этом опыт различных компаний говорит о важности интеграции регламента бизнес-планирования с регламентами и форматами бюджетного управления, системы контроля мероприятий – с регламентами бизнес-плана и бюджета;

– рекомендуется использование схемы скользящего бизнес-планирования (с корректированием, уточнением планов на будущие периоды, производимым с установленной периодичностью – в зависимости от результатов, изменений условий среды) для повышения качества оперативного управления бизнесом.

Рисунок 2. Последовательное формирование основного бюджета [2]

4. Маркетинг:

– четкое закрепление функций маркетинга за организационными звеньями;

– организация накопления информации по продуктам, рынку (база информации по клиентам и автоматизированная система учета сделок, ведение маркетинговых исследований), продвижение и продажи, контроль дистрибьюторов; осуществлять все это в соответствии с политикой ценообразования и стратегией сбыта.

Рисунок 3. Основные взаимосвязи подсистем управления в рамках регулярного менеджмента

5. Учет:

– четкое определение учетной политики (граница основных средств и средств в обороте, оценка запасов, порядок начисления амортизации, учет финансирования ремонтов, движения материалов, учет затрат, определение выручки и так далее);

– организация управленческого учета (оперативно предоставляющего информацию, необходимую руководителю) на базе бухгалтерского (классификатор управленческих отчетов с проецированием их на организационную и финансовую структуры) [45]; согласование различных подсистем учета; поддержка международных стандартов учета.

6. Экономика:

– применение методик операционного анализа и управление затратами (детализация решений о распределении затрат по подразделениям, центрам финансового учета; меры по снижению затрат);

– поставленное управление себестоимостью (с моделированием себестоимости для различных случаев).

7. Логистика, или управление материальными потоками:

– комплексное описание материальных потоков во взаимосвязи с функциями и подразделениями оргструктуры, центрами финансового учета и ответственности;

– использование системы слежения за отклонениями от программ по логистике (закупочной, распределительной, производственной, складской, транспортной; с учетом критериев качества, готовности в срок и других).

Таким образом, постановка регулярного менеджмента заключается в комплексном использовании всех основных современных инструментов управления с согласованием регламентов подсистем управления и форматов документов, разрабатываемых в их рамках (см. рисунок 3).

2. Образ компании с управлением на принципах бизнес-процессов

Организация управления компанией на основе бизнес-процессов является изобретением, позволяющим, в целом, значительно повысить гибкость и эффективность управления. Сущность принципа организации бизнеса на основе бизнес-процессов заключается в новом взгляде на внутрифирменную деятельность – рассмотрении последней не (точнее – не только) как набора функций, но (также) и как набора бизнес-процессов компании, каждый из которых представляется как отдельный поток работ (принадлежащих часто разным функциям), имеющий вход (например, требуемые ресурсы для выполнения заказа) и выход (результирующий продукт). Этот поток является цепочкой операций, преобразующих то, что предоставлено на входе в то, что требуется на выходе. При этом бизнес-процессы соответствуют естественному ходу деятельности в компании, и их лишь надо выделить, расклассифицировать всю деятельность в компании на отдельные бизнес-процессы (в отличие от достаточно искусственного разделения на функции). Идентификация бизнес-процессов и их осознание позволяет с новой точки зрения взглянуть на деятельность компании в целом и (при введении систем учета и контроля, ориентированных на бизнес-процессы) видеть, какие именно наборы работ по различным функциям, и насколько эффективно, создают доход компании (или насколько экономично расходуются ресурсы по различным видам деятельности на предприятии).

Дело в том, что каждый выделяемый бизнес-процесс должен соответствовать либо отдельному центру прибыли организации (иначе не имеет смысл выделять набор разноплановых – пусть и происходящих по порядку – действий в процесс), либо (для вспомогательных процессов, не приносящих прибыль, но обслуживающих процессы, которые эту прибыль создают) – центру затрат, что является встроенным механизмом, позволяющим осуществлять контроль бизнес-процесса (четкая связь между прибылью/затратами и ее источником – определенным процессом) и работать над повышением эффективности отдельных процессов компании.

Управление и вообще постановка бизнеса на основе бизнес-процессов является дополнением к традиционному функциональному управлению, при котором объекты управления группируются по отдельным функциям, а не по проектам. При этом бизнес-процессный подход позволяет достигать следующих положительных моментов в энергокомпании:

– четкая классификация и систематизация видов деятельности, производящихся в компании, позволяющая улучшить качество управления в целом;

– база для раздельного учета видов деятельности, организация которого столь актуальна для энергокомпаний в условиях реструктуризации: организация бизнеса по принципу бизнес-процессов в своей основе предполагает раздельный учет по каждому из процессов;

– основа для организации внутреннего рынка, т.е. конкуренции внутри компании, стимулирующей эффективную деятельность каждого из подразделений, в ней участвующего; организация внутреннего рынка актуальна для тех энергокомпаний, в которых в условиях реструктуризации невозможно или неэффективно проведение полного разделения видов деятельности с созданием отдельных энергопредприятий, а также для всех компаний как промежуточный этап их реструктуризации; организовать внутренний рынок можно только в компании, в которой выделены все основные бизнес-процессы и четко осознанны связи между ними, так как без этого невозможно обособление (в рамках компании) видов деятельности;

– возможность проведения реинжиниринга деятельности компании, то есть перепроектирования ее деятельности, значительно увеличивающего эффективность работы компании (согласно [1], не менее, чем в 10 раз по крайней мере по одному из видов показателей); реинжиниринг основан именно на рассмотрении деятельности компании с точки зрения бизнес-процессов, система которых переосмысливается и оптимизируется; использование такого сильного средства повышения эффективности, а значит, инвестиционной привлекательности и конкурентоспособности особенно актуально для энергокомпаний, тем более, что возможности реинжиниринга отечественных АО-энерго можно оценить как значительные, так как многие энергокомпании осуществляют управление по старинке, и комплексный пересмотр процессов компании с поиском путей реструктуризации и задействования новых принципов управления и возможностей современных информационные технологии не делался многие годы; следует отметить, что на Западе одними из первых объектов реинжиниринга бизнес-процессов являлись именно энергетические компании.

Данный раздел призван ответить на вопросы: «Что представляет из себя в целом любая организация с управлением на принципах бизнес-процессов? Как перейти к такой системе управления? Какова система планирования в такой организации?». В главе проводится обзор различных методик и советов, которые следует иметь в виду при внедрении в организации новой системы работы предприятия, основанной на управлении бизнес-процессами.

2.1. Сущность и виды бизнес-процессов

2.1.1. Оптимизация процессов планирования

Рассмотрим по порядку сущность термина «бизнес-процесс» и отличие управления на основе бизнес-процессов от традиционного функционального.

Основоположники теории реинжиниринга бизнес-процессов – Майкл Хаммер и Джеймс Чампи – в [1] дают следующее определение бизнес-процесса. Бизнес-процесс – это «совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя». Примером конкретного процесса может быть выполнение заказов, где заказ рассматривался как то, что имеется «на входе», а результатом являлась доставка заказанных товаров клиенту. Иными словами, доставка заказа непосредственно клиенту – это та ценность, которая создается в данном процессе.

Теория бизнес-процессов появилась сравнительно недавно – около двадцати лет назад – и сначала была встречена в основном полным равнодушием. И только в связи с массовым внедрением систем качества идея управления бизнес-процессами получила распространение. Однако во многих компаниях в управлении до сих пор используется только традиционный функциональный подход.

Функциональное управление основано на принципе разделения труда, описанном еще Адамом Смитом в 1776 г. в книге «Богатство народов». Согласно этому принципу, можно достичь значительного увеличения эффективности в производстве, если разбить всю работу на отдельные операции, каждой из которых занимается узко специализирующийся на ней работник (пример, описанный Смитом, – булавочная фабрика, где «один человек тянет проволоку, другой выпрямляет ее, третий обрезает, четвертый заостряет конец» и т.д.). При таком подходе не требуется высокая квалификация работников.

Однако количество операций в современных компаниях очень велико, и связи между ними сложны, в результате чего все острее возникают проблемы согласования. Также критикуется недостаточная мотивированность работника, выполняющего однотипные операции, а развитие информационных технологий позволяет во многих областях и, прежде всего, в управлении, заменить простой рутинный труд людей на машинный. В результате появляется образ нового работника – высоко квалифицированного специалиста, заведующего набором автоматизированных операций.

Искусственное разбиение работ на отдельные операции, группировка сотрудников по сходным операциям в функциональные отделы порождает следующие трудности [2]:

– непонимание общей технологии работы предприятия – узкий взгляд и отсутствие заинтересованности функциональных структур во всем том, что прямо их не касается (например, бухгалтерия заинтересована в получении производственной и финансовой информации, но причины данных показателей ее не интересуют);

– несогласованность действий функциональны отделов – это может выразиться, например, в перекрытии функций различных подразделений, что часто имело место на бывших советских предприятиях;

– враждебность внутри организации – конфликты и конкуренция между отделами отвлекают энергию от направления ее на общее дело;

– информационная закрытость внутри организации – тормозится обмен информацией, так как при необходимости обмена информацией между отделами она должна двигаться снизу вверх по цепочке и сверху вниз в другой отдел, а не непосредственно от сотрудника к сотруднику другого отдела, которому она нужна.

В результате в условиях высокой динамичности современного делового мира и, как следствие, частого изменения этих операций, все больше обозначается ограниченность применения функционального управления (оно эффективно только в массовом производстве типовой продукции на простом оборудовании) и появляется потребность использования подхода в управлении, учитывающего необходимость координации многообразных связей операций, использование высококвалифицированного труда и требования к эффективной системе мотивации работника, а также динамичность среды.

Если отказаться от привычного стереотипа разбиения всей деятельности компании на функции и рассматривать ее как набор операций, идущих в их естественном порядке, то необходимо некоторое новое разбиение всей деятельности на элементы. Тут и возникает идея рассмотрения бизнеса как набора процессов, в каждом из которых выполняется некоторое завершенное действие, непосредственно реализующее цели компании (то есть это именно те наборы идущих в естественном порядке операций, которые действительно добавляют стоимость к задаче достижения фундаментальных целей организации).

В общем виде «бизнес-процесс – это комплекс различных действий, преобразующих ряд данных на входе в ряд данных на выходе (товары или услуги) для другого человека или процесса, с использованием людей и оборудования» [18] (см. рисунок 4). Всю организацию можно представить как большой бизнес-процесс, получающую на входе ресурсы от поставщиков и поставляющую на выходе готовую продукцию клиентам. Но суть бизнес-процессного подхода в том, чтобы рассматривать организацию как систему более мелких бизнес-процессов, и при этом их входы не всегда обязательно являются входами организации, но могут быть и результатами других процессов, как и выходы, возможно, поставляют продукты или услуги не непосредственным клиентам, а другим бизнес-процессам компании.

Рисунок 4. Общая схема бизнес-процесса

Самым сложным является идентификация, разделение всей деятельности организации на отдельные процессы. Как отмечается в [4], это связано с трудностями отказа от привычного представления компании в виде набора функций – ведь процессы пересекают функции, объединяют отдельные работы различных функциональных отделов (см. рисунок 5), что нетрадиционно. Представление деятельности компании в виде процессов дает значительные преимущества:

– четко видно, кто какую часть добавленной стоимости создает и насколько эффективно (часто не было видно при функциональном делении, так как процесс, непосредственно формирующий добавленную стоимость, мог распадаться на несколько функциональных отделов, а сами функциональные отделы могли участвовать одновременно в различных процессах без раздельного учета по ним);

– глубже понимаются связи и взаимоотношения, которые не осознавались или игнорировались раньше, но теперь могут быть проанализированы, так как вскрывается их роль в процессе создания добавленной стоимости и эффективности функционирования всей организации (в дополнение к функциональной классификации появляется новая – бизнес-процессная);

– четкое распределение ответственности;

–
нет угрозы субоптимизации деятельности подразделений, так как процессы непосредственно завязаны на цели компании (субоптимизацией называют, например, ситуацию, когда в отделе закупок стремятся купить чего-то как можно больше и дешевле, не заботясь о качестве и цене с точки зрения всего технологического процесса).

Рисунок 5. Сравнительная схема построения традиционной функциональной структуры управления и структуры, основанной на бизнес-процессах.

2.1.2. Виды бизнес-процессов

Основные понятия, которыми оперирует теория бизнес-процессов, следующие [8]:

1. Бизнес-система – это связанное множество бизнес-процессов, конечной целью которых является выпуск продукции. Под продукцией понимают товары, услуги и документы.

2. Бизнес-процесс – это горизонтальная иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов.

3. Деловая процедура – это функция, задача, цель событий, происходящих в течение определенного промежутка времени и обладающих познаваемым результатом.

Рассмотрим подробнее, какие бывают бизнес-процессы, и как их классифицируют.

Не существует стандартного перечня процессов, и организации должны разрабатывать свои собственные, потому что это помогает более глубокому пониманию их собственной ситуации, когда ее описывают в терминах процессов.

В целом для любых организаций типичные макропроцессы включают в себя материально-техническое обеспечение, сбыт и оплату дебиторской задолженности. Может показаться, что это похоже на функции, но когда они описаны как процесс, становится ясно, что это не функции. Например, процесс сбыта может начинаться с заполнения формы заказа сотрудником отдела сбыта, продолжаться планированием производства, подтверждением доставки от дистрибьюторов, формированием счета-фактуры в финансовой бухгалтерии, контролем за предоставленным товарным кредитом и зачислением денег на счет. Завершиться он может передачей информации в управленческую бухгалтерию. В данном случае очевидно, что здесь вовлечено множество функций, и это является ключевой характеристикой в определении работы процессов.

Макропроцесс можно разбить на субпроцессы, например на получение заказа, доставку продукции, контроль за оплатой счетов дебиторами, которые можно описать более детально, но принцип будет везде один: описание потока работы от одного человека к другому. Не существует жестких и простых правил относительно того, насколько широко или узко следует описывать процессы, и организации приходят к различным взглядам, даже когда процессы, которые они описывают, похожи. На практике это не имеет значения при условии, что описанные процессы представляют собой полные и цельные потоки работы и никакие этапы не пропущены. Это применимо также к описанию субпроцессов, на которые должны, естественно, разбиваться большие процессы.

Любой процесс имеет границы, которые определяются его входами и выходами. Существует два типа входов и выходов [4]:

– первичные входы и выходы – связаны с непосредственным взаимодействием с клиентами процесса; это входы и выходы, ради которых процесс был создан;

– вторичные входы и выходы – могут появляться после начала процесса (например, управленческая входная информация из отдела информационных технологий, понадобившаяся процессу во время его выполнения, побочные продукты).

Клиентов бизнес-процессов можно разделить на следующие группы:

– первичные – внутренние клиенты, получающие первичный выход;

– вторичные – внутренние клиенты, находящиеся вне процесса и получающие вторичный выход;

– косвенные – следующие по цепочке от получателей первичного выхода;

– внешние – клиенты вне компании, получающие выход процесса (дистрибьютеры, агенты, розничные продавцы);

– внешние косвенные – потребители выхода процесса.

При этом сами бизнес-процессы можно разделить на два основных вида:

– основные – это процессы, результатами которых является производство выходов, требуемых внешним клиентам (поставка качественной электроэнергии потребителям);

– вспомогательные – их выходы обслуживают основные процессы (проведение планово-предупредительных ремонтов).

Как вариант (при большем приближении к реальной деятельности организации) процессы можно делить на [9]: внешние клиентские (связанные с поставкой и стоимостью продукции), управленческие (контроль и координация деятельность для обеспечения достижения целей организации) и вспомогательные (оказывающие инфраструктурную или иную помощь в организации).

И каждый бизнес-процесс характеризуется [8]:

– существующей технологией реализации бизнес-процесса;

– существующей структурой бизнес-системы;

– средствами автоматизации, оборудованием, механизмами и т.п., обеспечивающими реализацию процесса.

Основными показателями оценки эффективности бизнес-процесса являются:

– количество производимой процессом продукции на выходе заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени (оплата – внешняя или внутренняя при организации внутреннего рынка в компании, при котором механизм взаимодействия между процессами в организации пытаются приблизить к рыночному);

– количество потребителей выходной продукции процесса;

– количество типовых операций, которые необходимо выполнить входе бизнес-процесса за определенный интервал времени;

– стоимость издержек производства выходной продукции бизнес-процесса;

– длительность выполнения типовых операций;

– капиталовложения в бизнес-процесс.

2.1.3. Типовые интегрированные процессы и структура бизнес-процесса

Хотя согласно основоположникам бизнес-процессного подхода «не существует стандартного перечня процессов, и организации должны разрабатывать свои собственные», в настоящее время, после применения бизнес-процессного подхода во многих организациях, должно было накопиться достаточно опыта, позволяющего выделить бизнес-процессы верхнего уровня детализации бизнес-системы.

Согласно универсальной модели, предложенной Международной Бенчмаркинговой Палатой (International Benchmarking Clearinghouse) основными направлениями для выделения процессов являются [17]: маркетинг рынка и пожеланий заказчиков; разработка стратегии; разработка продукции (услуг); организация продаж; производство и поставка продукции; организация сервиса (для сервисно-ориентированных организаций); обслуживание заказчика и выписка счета-фактуры; управление человеческими ресурсами; управление информационными ресурсами; управление финансовыми и материальными ресурсами; управление экологией; управление внешними связями; управление улучшениями и изменениями. Как видно, данная классификация, в целом, является подмножеством списка основных, управленческих и обеспечивающих процессов, выделенных в предыдущем пункте.

Соответствует приведенным выше классификациям также и список типовых интегрированных процессов, составленный Американским Центром производительности и качества (American Productivity & Quality Center). В этой классификации (Process Classification Framework; приводится сокращенно) выделены основные подпроцессы интегрированных бизнес-процессов [37].

1. Анализировать рынок и потребности потребителей: определять потребности и пожелания потребителей; измерять удовлетворенность потребителей; осуществлять мониторинг изменений на рынке или в ожиданиях потребителей.

2. Разрабатывать видение и стратегию: осуществлять мониторинг внешней среды; определять концепцию бизнеса и стратегию организации; разрабатывать организационную структуру и систему взаимоотношений между организационными единицами; разрабатывать и ранжировать цели организации.

3. Разрабатывать продукты или услуги: разрабатывать концепцию и план продукта/услуги; разрабатывать, создавать и оценивать прототипы продуктов и услуг; совершенствовать существующие продукты/услуги; тестировать эффективность новых или измененных продуктов или услуг; управлять процессом разработки продукта/услуги.

4. Продавать продукты/услуги: позиционирование продуктов и услуг на сегментах потребительского рынка; обрабатывать заказы потребителей; получить заказы от потребителей; включать заказы в процессы производства и доставки.

5. Производить и обеспечивать производство: планировать и получать необходимые ресурсы; преобразовывать ресурсы или входы в продукты; поставлять продукт; управлять процессом производства и поставки.

6. Выставлять счет и обслуживать потребителей: выставлять счета потребителям; оказывать послепродажное обслуживание; откликаться на запросы потребителя.

7. Управлять человеческими ресурсами: разрабатывать и управлять стратегиями в области человеческих ресурсов; управлять приемом персонала; развивать и обучать персонал; осуществлять стимулирование; обеспечивать здоровье и удовлетворенность персонала.

8. Управлять информационными ресурсами: планировать управление информационными ресурсами; разрабатывать и развертывать системы поддержки предприятия; внедрять системную безопасность и контроль; управлять хранением и поиском данных; управлять оборудованием и сетевыми операциями; управлять информационными услугами; обеспечивать распределенный доступ к информации и коммуникациям; оценивать и проводить аудит качества информации.

9. Управлять финансовыми и материальными ресурсами: управлять финансовыми ресурсами; осуществлять финансовые и учетные операции (транзакции); формировать отчеты; проводить внутренний аудит; управлять налогами; управлять материальными ресурсами.

10. Выполнять управление программой работы с окружающей средой: разрабатывать стратегию управления окружающей средой; обеспечивать соответствие законодательству; обучать персонал и проводить тренинги; внедрять программы по предупреждению загрязнения окружающей среды; управлять восстановительными работами; внедрять программ реагирования на угрозы; управлять связями с государственными агентствами и PR; разрабатывать и управлять информационной системой окружающей среды; осуществлять мониторинг программы управления окружающей средой.

11. Управлять внешними связями: обеспечивать обмен информацией с владельцами предприятия; управлять отношениями с правительством; строить взаимоотношения с кредиторами; разрабатывать программу PR; взаимодействовать с советом директоров; разрабатывать взаимоотношения с обществом; управлять правовыми и этическими вопросами.

12. Управлять улучшениями и изменениями: измерять показатели деятельности организации; осуществлять оценки качества; осуществлять сравнительный анализ деятельности; улучшать процессы и системы; внедрять TQM (системы управления качеством).

Отмечается, что бизнес-процессы реальной организации обычно соответствуют или являются подмножеством приведенного списка процессов.

При идентификации и упорядочивании подпроцессов бизнес-процесса возникает вопроса – какова должна быть структура правильно выстроенного процесса? В стандарте ISO 9001:2000 определены структура и основные принципы, используемые при декомпозиции бизнес-процесса на подпроцессы [36]. Особенности построения стандарта ISO 9001:2000 позволяют применить его в любой сфере деятельности, при управлении любой организацией. Стандарт основан на идеологии непрерывного улучшения бизнес-процессов, поэтому каждый процесс предлагается разделять на подпроцессы в соответствии с циклом Деминга PDCA (Plan – Do – Check – Act) – Планирование – Работа – Проверка (Анализ) – Действие (Корректировка). При этом используются следующие принципы.

1. Система управления складывается, как минимум из 2-х уровней. Управленческие решения принимают, во-первых, Генеральный директор, «первое лицо», во-вторых «Хозяин процесса» – руководитель, отвечающий за эффективность процесса.

2. Система управления основана на обязательных, регламентированных обратных связях описанных в цикле Деминга PDCA. Все этапы цикла PDCA выполняются по регламентам.

3. При проведении Анализа используются 4 основных потока информации: показатели процесса, показатели продукта, показатели удовлетворенности потребителя, результаты аудитов процессов. Стандарт требует установить эти показатели – методики сбора, обработки информации, границы нормального состояния и критерии для принятия корректирующих действий.

Принцип цикла PDCA тиражируется на нижние уровни управления (принятия решения) – если это целесообразно.

Пример процесса, реализующего принципы PDCA, показан на IDEF0-диаграмме на рисунке 6.

Рисунок 6. Контекстная диаграмма бизнес-процесса «Закупки», учитывающего цикл PDCA [36].

2.2. Совершенствование бизнес-процессов

Рассмотрение организации с точки зрения бизнес-процессов позволяет добиться многих положительных моментов, в частности, более ясно систему и взаимодействие всех видов деятельности в компании. Однако идентификация бизнес-процессов не является самоцелью. Это необходимая база для проведения инжиниринга бизнеса, направленного на повышение эффективности работы компании за счет совершенствования бизнес-процессов.

Инжиниринг – это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствие со своими целями. Эти методы и будут рассмотрены в данном параграфе.

2.2.1. Усовершенствование и реинжиниринг бизнес-процессов

Существует два основных способа совершенствования бизнес-процессов.

1. Реинжиниринг (или инновация) бизнес-процессов подразумевающий исчерпывающий анализ существующего бизнеса для нахождения совершенно нового способа реконструирования существующей деятельности организации с использованием новых технологических достижений для лучшего обслуживания своих клиентов. Реинжириринг предполагает перепроектирование, создание новой системы бизнес-процессов в компании, то есть. оптимизация бизнес-системы.

2. Усовершенствование бизнеса, имеющее дело с долговременной поддержкой перепроектированных процессов. Усовершенствование бизнеса заключается в локальном совершенствовании существующих процессов без изменения их общей картины, то есть оптимизация бизнес-процессов без изменения их общей системы.

Реинжиниринг (в случае успешного проведения) позволяет кардинально повысить эффективность бизнеса, но требует значительных затрат сил, средств и времени. Реинжиниринг – это единовременное мероприятие, которое следует проводить, когда ощущается значительный неиспользуемый потенциал современных технологий при существующей системе бизнес-процессов, и выигрыш от задействования этих технологий оценивается как больший, чем те затраты сил, которые пойдут на переделывание структуры бизнес-процессов во всей компании. Поэтому реинжиниринг – это скачок, позволяющий по крайней мере в 10 раз улучшить какие-либо показатели компании (иначе усилия на реинжиниринг окажутся неоправданными).

После завершения реинжиниринга компания становится объектом для усовершенствования, осуществляемого по отдельным бизнес-процессам, а также внутри отдельных подразделений (функций). Усовершенствование дает небольшое повышение эффективности, но ведется постоянно. Различия усовершенствования и реинжиниринга демонстрирует таблица 1.

Таблица 1

Различия в параметрах процессов усовершенствования и реинжиниринга [4].

Наименование параметра	Усовершенствование	Реинжиниринг
Уровень изменений	Наращиваемый	Радикальный
Начальная точка	Существующий процесс	«Чистая доска»
Частота изменений	Непрерывно и единовременно	Единовременно
Требуемое время	Короткое	Длительное
Направление	Снизу вверх	Сверху вниз
Охват	Узкий, на уровне функций	Широкий, межфункциональный
Риск	Умеренный	Высокий
Основное средство	Статистическое управление	Информационные технологии
Тип изменения	Культурный	Культурный и структурный

2.2.2. Принципы реинжиниринга

Понятие «бизнес-процесс реинжиниринга» (BPR, Business process reengineering) возникло в 1990 г. и с тех пор вызывает активный интерес специалистов в области менеджмента и информационных технологий [4].

Согласно М. Хаммеру и Дж. Чампи [1] реинжиниринг – это «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».

Реинжиниринг тесно связан и вбирает в себя основные положительные стороны следующих концепций (появившихся раньше реинжиниринга, но впоследствие переосмысленных как, во многом, проявления различных его сторон) [4, 8]:

– автоматизация бизнес-процессов (BPA, business process automation) – автоматизация процессов с использованием информационных технологий;

– реинжиниринг программного обеспечения – переписывание устаревших информационных систем на основе современных технологий;

– производство «точно вовремя» (JTM, Just-in-Time Manufacturing);

– реорганизация (reorganizing) организации – совершенствование организационных структур предприятия;

– улучшение качества (QI, Quality Improvement), глобальное управление качеством (TQM, Total Quality Management) – подход, направленный на улучшение бизнес-процессов.

При этом реинжиниринг – это не простое усовершенствование бизнес-процессов на 10-20%, а кардинальное повышение их эффективности в десятки раз. Но из-за значительного риска неудачи проведение реинжиниринга целесообразно только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании заменой старых методов управления на новые.

В [1] выделяются следующие основные принципы («ключевые слова») реинжиниринга.

1. Фундаментальный: в начале реинжиниринга следует ответить заново на фундаментальные вопросы о целях компании и способах их достижения; реинжиниринг должен проводиться исходя из ответов именно на эти вопросы и отбрасывать какие-либо устои и негласные правила, сложившиеся в компании. То есть реинжиниринг осуществляется «с чистого лица» – игнорирует то, что есть, нацелен на то, что должно быть.

2. Радикальный: подчеркивается радикальный, а не косметический характер проводимых изменений, предполагающий отказ от существующих систем, в отличие от их усовершенстсования.

3. Существенный: подчеркивается скачкообразность изменений, значительный (на порядок) прирост эффективности, который должен быть достигнут в результате реинжиниринга.

4. Процессы: проведение реинжиниринга основано рассмотрении всех видов деятельности компании как бизнес-процессов.

«Благодаря реинжинирингу обнаруживаются операции, которые когда то казались, и, возможно, были логичными и полезными, но по каким то причинам сегодня не нужны. Благодаря ему можно достичь целей, которые долгое время считались теоретически достижимыми, но у большинства организаций не хватало ни технологий, ни мужества их использовать.» [5].

Следует также отметить творческий характер реинжиниринга. Именно творческое применение новых управленческих методик, возможностей новых информационных технологий (на основе которых создаются новые модели процессов) позволяет достичь успеха в реинжиниринге. И в целом весь процесс реинжиниринга имеет глубоко творческий характер.

Можно выделить следующие общие принципы реорганизации бизнес-процессов [1, 11]:

1. Поиск лучших отраслевых решений и разработка нескольких альтернативных моделей процессов.

Необходимо проанализировать опыт передовых предприятий и разработать альтернативные варианты моделей процессов. Опыт может быть получен при общении со специалистами различных предприятий, при переходе опытных специалистов с других предприятий, при использовании готовых моделей бизнес-процессов или путем приглашения консультантов (важный момент – источниками опыта по некоторым бизнес-процессам могут быть далекие по видам деятельности организации от данной, но с узкой специализацией на сходном процессе, в совершенствовании которого они достигли значительных успехов).

При разбиении процесса на субпроцессы составляются и сравниваются различные варианты модели этих бизнес-процессов (включая модель «как есть»), и выбирается наиболее эффективный (эффективность процесса – это отношение конечного результата (выхода) процесса к затраченным на его получение ресурсам).

Кроме того, вводятся различные версии процессов для разных ситуаций. Традиционные процессы часто сложны, так как учитывают различные исключительные случаи, и это замедляет выполнение процесса. Новые (перпроектированные) процессы начинаются с проверочного шага, определяющего вариант процесса, далее идут по ясному (и, следовательно, более оптимизированному, без задержек на этапы, ориентированные на исключительные случаи) сценарию, ориентированному только на данную ситуацию.

2. Вертикальное и горизонтальное «сжатие» процесса.

Вертикальное «сжатие» – сокращение уровней функциональной иерархии, задействованных в выполнении процедур процесса принятия решений. Данное «сжатие» происходит благодаря тому, что в случаях, где при традиционной работе исполнитель должен был обратиться к управленческой иерархии для принятия решений, исполнитель принимает их самостоятельно, что значительно сокращает временные издержки.

Горизонтальное «сжатие» бизнес-процесса – устранение неэффективных процедур процесса, итерационных согласований на одном уровне иерархии, сокращение времени выполнения процедур процесса, времени простоя и т.д. Новые информационные технологии часто позволяют заменять работу нескольких специалистов из различных подразделений на работу одного человека, имеющего доступ к экспертной системе с базой данных. Если это невозможно, создается команда, несущая ответственность за данный процесс; при этом хотя и существуют ошибки и задержки при обмене информацией, они все равно значительно меньше, чем когда исполнители процесса подчиняются различным подразделениям компании.

«Сжатие» структуры ведет к следующим последствиям:

– вертикальная карьера становится пережитком прошлого; альтернативный вариант карьеры – горизонтальная, повышение ответственности за процесс; награда за эффективную работу – премия, а не повышение;

– цель исполнителя меняется от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов (на которых непосредственно ориентирован процесс);

– функции менеджеров меняются от контролирующих к тренерским, так как необходимо воспитание нового типа работника – с разносторонне образованного и способного к самостоятельному принятию решений; компании должны заботиться о непрерывном повышении образования работников (в условиях непрерывного изменения среды).

3. Нелинейный, итерационный процесс реорганизации.

Реорганизация бизнес-процессов не линейный, легко планируемый процесс; возможно, потребуется несколько итераций, прежде чем будет найдено приемлемое решение.

4. Ориентация на выходные продукты – конечный результат бизнес-процесса.

Важна ориентация сотрудников на конечный результат, а не на выполнение локальных функций в подразделениях. При оценке эффективности бизнес-процесса рассматривают следующие основные группы показателей: показатели выполнения, стоимости, эффективности, качества, наблюдаемости и управляемости.

5. Поручение выполнения процесса тем, кто использует его результат.

Рассматривается целесообразность выполнения процедур бизнес-процесса специализированными подразделениями. Например, возможна передача права закупок некоторых материальных ценностей из отдела снабжения непосредственно подразделениям в зависимости от суммы закупки (для мелких материальных ценностей стоимость обслуживания их покупки через функциональную структуру может во много раз превышать их собственную стоимость). Таким образом, ищутся пути выполнять работу там, где это наиболее целесообразно.

6. Связывание параллельных работ вместо интеграции их результатов.

Часто в параллельных работах, у которых предполагается интегрировать результаты, есть общие моменты; разработка интерфейса между процессами, обеспечивающего взаимодействие подразделений на ранних этапах выполнения данных работ позволяет избежать дублирования функций.

7. Помещать точку принятия решения туда, где делается работа, и встраивать контроль в процесс.

На практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость потерь, которые бы имели место при отсутствии проверок. Делегирование полномочий по принятию решений исполнителям процесса приводит к устранению излишних согласований и сокращению времени выполнения процесса.

8. Фиксация информации один раз – у источника.

Следует заносить информации в единую учетную систему один раз, на месте ее возникновения – это позволяет сократить документооборот между подразделениями, снизить количество ошибок при передаче информации, сократить время выполнения процесса и т.д.

Опыт проведения реинжиниринга различными компаниями позволяет выявить несколько факторов, важных для успешного проведения реинжиниринга [4, 12]:

1. Содействие со стороны руководства компании.

При большом размахе изменений, характерных для реинжиниринга, очень важно постоянное и полномасштабное участие руководства в работах по реинжинирингу на всех его фазах. При этом реинжиниринг не должен осуществляться на фоне множества других мероприятий.

2. Координация проекта по реинжинирингу со стратегическими целями компании.

Цели проекта по реинжинирингу надо координировать с принципиальными задачами, стоящими перед компанией, и генеральной стратегией организации. Эта связь должна прослеживаться по всей вертикали, так чтобы каждый мог сопоставить ваши действия в процессе реинжиниринга с основными задачами компании. Реинжиниринговый проект, не скоординированный со стратегией компании, может понизить производственные показатели.

3. Скоординированный план действий с постановкой задач, выполнение которых можно контролировать.

План действий должен быть по возможности кратким и реалистичным документом, который будет определять контуры проекта по реинжинирингу; необходимо остановиться на текущем состоянии дел, описать нужды клиентов, указать необходимые средства и время.

4. Проверенная методология, включающая в себя механизм прогнозирования.

Необходимо избрать подход, соответствующий требованиям проекта и четко осознаваемый и поддерживаемый всей группой по реинжинирингу; следует оценить риски.

5. Эффективное управление изменениями (вопросы трансформации корпоративной культуры).

Особое внимание следует уделять людям, так как люди склонны сопротивляться переменам. Поэтому необходимо управление изменениями как процессом, когда должное внимание уделяется работе с людьми, разъяснениям, частому открытому обмену информацией со стороны руководства. Необходимо быть готовым к опасению перемен и помнить, что меняется не компания – меняются люди, медленно и по одному. Поэтому обязательным атрибутом в течение всего периода проведения реинжиниригна является коммуникационная компания по убеждению людей для принятия ими новых идей.

При этом, как отмечается в [1], реинжиниринг, проводимый с попыткой не ущемить ничьих интересов, обречен на провал. Нужно гибко учитывать существующую корпоративную культуру, но методично проводить линию на требуемые изменения.

6. Оптимальный состав рабочей группы в части численности и необходимых квалификаций.

Рекомендуется смешанный состав группы по реинжинирингу (те, кто совсем не знает процесса, кто знает как свои пять пальцев, представители клиентов и организаций, на которых наиболее сильно скажутся изменения, технические специалисты, самые лучшие, умные, преданные сотрудники и т.д.), что связано с творческой природой реинжиниринга. При этом желательно, чтобы в отдельной группе было не более десяти человек для обеспечения эффективной ее управляемости.

7. Небольшое количество проектов по реинжинирингу.

Недопустимо, чтобы внимание менеджеров непрерывно переключалось с одного проекта на другой. Кроме того, весьма опасно растянутое проведение реинжиниринга, так как реинжиниринг создает определенное напряжение в компании, которое нельзя надолго затягивать.

2.2.3. Обзор этапов проведения реинжиниринга

Реинжиниринг включает следующие основные этапы (см. рисунок 7) (по материалам [4]):

1. Образ будущей компании и анализ существующего состояния дел, когда компания строит картину развития бизнеса для достижения стратегических целей и проводит исследование для составления схемы ее функционирования в настоящий момент.

2. Разработка нового бизнеса – разработка новых и (или) измененных процессов и поддерживающей их информационной системы, выполнение прототипирования и тестирования новых процессов.

3. Внедрение нового бизнеса, т.е. разработанный проект внедряется в работу компании, в результате чего на базе прежней создается новая компания.

Рисунок 7. Этапы проведения реинжиниринга

Необходимо подчеркнуть, что даже перечисленные глобальные этапы реинжиниринга (и в большей степени их подэтапы и мероприятия по каждому этапу) выполняются не последовательно, а по крайней мере частично параллельно, причем некоторые из них повторяются.

2.2.4. Образ будущего и обратный реинжиниринг

Согласно обобщенному опыту 248 компаний [10, 19] на начальном этапе реинжиниринга проводятся следующие мероприятия:

1. Мероприятия по планированию реинжиниринга и начало работ:

– выявление главных причин проведения реформы на предприятии и оценка последствий отказа от такой реформы;

– выявление важнейших процессов, требующих реинжиниринга;

– выявление единомышленников среди руководства и создание рабочей группы из представителей администрации;

– обеспечение поддержки проекта руководством;

– подготовка плана проекта: определение объема, обозначение измеримых целей, выбор методологии, составление подробного графика;

– согласование целей и объемов проекта с руководством;

– подбор группы реинжиниринга;

– выбор консультантов или внешних экспертов;

– проведение вводного совещания;

– доведение целей проекта до руководителей низшего звена; начальное информирование всей организации;

– обучение группы реинжиниринга;

– начало реформ и подготовка плана информирования.

2. Мероприятия по исследованию бизнес-процессов организации:

– аналитическое исследование опыта компаний с подобными процессами;

– опрос клиентов и контрольных групп для выявления существующих и будущих требований;

– опрос служащих и руководителей для выявления вопросов; мозговой штурм;

– поиск в литературе и прессе данных о тенденциях в отрасли и о чужом опыте;

– оформление подробных документов на исходные процессы и сбор рабочих данных; выявление недоработок;

– обзор изменений и вариантов технологий;

– опрос владельцев и представителей руководства;

– посещение кружков и семинаров;

– сбор данных от внешних экспертов и консультантов.

Попробуем разобраться, почему проведение именно таких мероприятий характерно для первого этапа реинжиниринга. Цель первого этапа – обозначить, какой организация должна стать после проведения реинжиниринга и определить ее текущее состояние, идентифицировать бизнес-процессы. При этом пытаться описать и, тем более, в дальнейшем оптимизировать сразу все бизнес-процессы компании – мероприятие слишком дорогое и трудоемкое. Поэтому упорядочение бизнеса лучше всего проводить по шагам, с выделения основных и наиболее нуждающихся в реинжиниринге процессов.

Для начала необходимо выделить ключевые макропроцессы организации, реинжиниринг которых будет проводиться. Практика показывает, что выбор таких процессов должны проводить старшие менеджеры организации при генеральном директоре (если реинжиниринг проводится по отдельному направлению деятельности или в подразделении – команда руководителей на данном уровне) в рамках семинара по управлению качеством процессов (PQM, Process Quality Management), на котором обсуждаются следующие вопросы [4].

1. Согласование базовых правил и формулировка миссии.

Миссия – это цель, для которой организация существует; она включает как внутренние, так и внешние ориентиры деятельности фирмы, выражая суть успеха, которого должна добиться организация. Чтобы быть полезной и практичной, миссия должна быть попятной, передаваемой людям, вызывающей доверие и пригодной к использованию.

2. Выработка и согласование критических факторов успеха (CSFs).

Критические факторы успеха – это небольшое число целей самого высокого уровня, которые непосредственно вытекают из миссии. Рекомендуется, чтобы команда оставила в списке не более 8 таких факторов; их поиск начинается с мозгового штурма с составлением большого списка факторов и далее выбора наиболее критических, без выполнения которых невозможно достижение миссии организации.

3. Выявление и согласование ключевых бизнес-процессов (KBPs).

Рекомендуется выявлять 20-30 главных процессов, различая при этом основные и вспомогательные. Каждый процесс должен иметь начало, середину и конец. Процессы должны быть действительно кросс-функциональными и являться процессами высокого уровня, а не детализированными видами работ. При этом весь список должен охватывать все главные виды деятельности организации. Согласно универсальной модели, предложенной Международной Бенчмаркинговой Палатой (International Benchmarking Clearinghouse) основными направлениями для выделения процессов являются [17]:

– маркетинг рынка и пожеланий заказчиков;

– разработка стратегии;

– разработка продукции (услуг);

– организация продаж;

– производство и поставка продукции;

– организация сервиса (для сервисно-ориентированных организаций);

– обслуживание заказчика и выписка счета-фактуры;

– управление человеческими ресурсами;

– управление информационными ресурсами;

– управление финансовыми и физическими ресурсами;

– управление экологией;

– управление внешними связями;

– управление улучшениями и изменениями.

4. Привязка KBPs и CSFs.

На данном этапе определяется взаимосвязь между процессами и критическими факторами успеха. Это помогает обнаружить возможные пропуски в перечне процессов, например, если нет ни одного процесса, участвующего в данном факторе успеха. Возможны также ситуации, когда процесс не влияет ни на один фактор успеха – в этом случае следует рассмотреть вопрос: нужно ли сохранять данный процесс или пришло время его исключить.

5. Ранжирование процессов и выбор процессов для реинжиниринга.

Примерной оценкой важности процесса может служить число критических факторов успеха, на которые влияет процесс. Также рекомендуется оценить качество работы по каждому из процессов.

Для реинжиниринга следует отбирать процессы по следующим критериям:

– стратегическая важность процесса (проводя реинжиниринг процессов, наиважнейших для общей стратегии, организация может в значительной мере обеспечить выполнимость своей стратегии);

– жизнеспособность процесса (наиболее плохо работающие процессы часто можно улучшить только с помощью радикального пересмотра их основных процедур);

– ожидания клиентов (это часто связано с конкурентами и необходимостью опережать их по ряду показателей);

– возможности достижения желаемых результатов (следует оценить, не пропустить новые возможности, которые могут давать новые технология или изменения в компании).

Популярным также является подход, при котором упорядочение бизнеса ведется, начиная с наиболее значимых входящих и выходящих потоков. Для этого существует две основные методики [2]:

– методика ABC – связана с правилом, что часто двадцать процентов усилий определяют восемьдесят процентов результата; классификация потоков может проводиться по стоимости продукции, ежедневному объему продукции, стоимости запасов; в группу А относят все наименования в списке начиная с первого, сумма стоимостей которых составляет семьдесят пять-восемьдесят процентов от суммарной стоимости всех потребленных за этот период материальных ресурсов; опыт показывает, что обычно в эту группу попадает десять-двадцать процентов всей номенклатуры; к группе В относится примерно треть наименований ресурсов, сумма стоимостей которых составляет десять-пятнадцать процентов; остальные позиции номенклатуры (а это оставшаяся половина ресурсов), суммарная стоимость которых составляет лишь пять-десять процентов, относятся к группе C.

– метод XYZ позволяет произвести классификацию тех же ресурсов фирмы, например, сырья и материалов, но в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования изменений в их потреблении; группировка ресурсов при этом осуществляется в порядке возрастания коэффициента вариации.

Наложением результатов анализов получаем 9 групп ресурсов, нуждающихся в различных техниках управления. В первую очередь (и с наибольшей детализацией) детализируются процессы по группе А (начиная с AX).

Особо следует акцентировать внимание при реинжиниринге на нарушенных процессах. Существуют следующие симптомы бедственного положения или дисфункциональности процессов [1]:

– широкий обмен информации, излишки данных, перегрузка данных – часто является симптомом произвольной, неоптимальной фрагментации естественного процесса;

– наличие товаро-материальных буферных запасов – говорит о неспособности системы справляться с неопределенностью;

– высокая доля учетно-контрольных операций по отношению к созданию добавленной стоимости – свидетельствует о фрагментарности;

– переделки и повторные работы – неадекватность обратной связи по цепочке трудовых заданий;

– запутанность, исключения из правил и особые обстоятельства – результат усложнения простой основы.

Также следует обращать внимание на процессы со следующими слабыми сторонами [5]:

– весь процесс на бумажных носителях;

– системы неинрегрированы;

– плохой контроль за мощностью;

– недостаточная информационная обеспеченность;

– низкий уровень общения, общая негибкость.

После идентификации макропроцессов, определения их видения, целей переходят к их более детальному рассмотрению. При этом требуется метод, способный передать сложность процесса, одновременно представить его в простом и стройном виде. Это так называемый структурный анализ процессов, опирающийся на принцип иерархии процессов. Процесс может делиться на субпроцессы, на главные виды работ и отдельные работы.

Структурный анализ процессов отражает иерархию и работает как набор географических карт, отличающихся своим масштабом и детализацией. В структурном анализе процессов сложный процесс представляется с помощью схем информационных потоков на том же принципе разномасштабных географических карт. На уровне отдельных работ целесообразно использовать алгоритмические схемы (экспертные системы) – для наглядности имеющихся этапов, принимаемых решений, ввода информации или движения ресурсов.

На карте процессов бизнес-процесс представляется в виде круга с его названием. Вокруг – основные поставщики и клиенты процесса, входы и выходы процесса в виде стрелок. На этом этапе важна простота , чтобы излишне не усложнить задачу.

Карта информационных потоков – это уровень более детальной карты и он представляет собой схемы информационных потоков первого уровня и на ней должны быть представлены основные субпроцессы процесса. Здесь от клиентов и поставщиков представляются только входы и выходы.

Реинжиниринг возможен уже на этом уровне, он может включать в себя удаление субпроцессов или сведение нескольких субпроцессов в один. Но чаще команде требуется больше информации для принятия подобных решений, и тогда возникает потребность в информационных потоках второго уровня. Схемы информационных потоков второго уровня получаются, если каждый элемент информационных потоков первого уровня расписывается на более мелкие элементы. Желательно иметь программный продукт годный для рисования алгоритмических схем.

2.2.5. Прямой реинжиниринг

На этапе непосредственного реинжиниринга проводятся следующие мероприятия [10, 19]:

1. Мероприятия по проектированию новой бизнес-системы:

– мозговой штурм и выработка новаторских идей; упражнения по творческому мышлению, чтобы «снять шоры»;

– проработка сценариев «а если?» и применение «шаблонов успеха» других компаний;

– создание при помощи специалистов 3-5 моделей; разработка комплексных моделей, в которых собрано лучшее от каждой из предыдущих;

– создание картины идеального процесса;

– определение моделей нового процесса и их графическое представление;

– разработка организационной модели в сочетании с новым процессом;

– определение технологических требований; выбор платформы для новых процессов;

– выделение краткосрочных и долгосрочных мер.

2. Утверждение проекта:

– анализ затрат и преимуществ; расчет прибыли на капитал;

– оценка влияния на клиентов и служащих; оценка влияния на конкурентоспособность;

– подготовка официального документа для высшего руководства;

– проведение обзорных совещаний для ознакомления и утверждения деталей проекта оргкомитетом и высшим руководством.

В [1] выделяются следующие участники проекта по реинжинирингу:

– лидер проекта (руководитель, инициирующий и возглавляющий проведение реинжиниринга);

– владельцы процессов (руководители, привлекающие квалифицированные команды для своих процессов и обеспечивающие им нормальные условия работы)

– руководящий комитет наблюдателей (планирует общую стратегию по реинжинирингу; не обязателен, так как его функции может выполнять лидер);

– «царь» реинжиниринга (оперативное руководство всех работ по реинжинирингу);

– команда по реинжинирингу (непосредственные исполнители работ по проекту; к ним также могут привлекаться: эксперты по методам, используемым в реинжиниринге, группа обеспечения качества, группа документирования, группа прототипирования, исследующая различные решения на ранней стадии разработки и лидеры процессов, отвечающие за создание поддерживающей информационной системы).

К началу этапа прямого реинжиниринга для каждого из основных субпроцессов должны быть готовы карты, должна быть собрана статистика, которая позволит сравнивать свою работу с внутренними и внешними конкурентами, должно существовать видение, как будет работать новый процесс и какие потребности клиентов он должен удовлетворять.

Следует помнить, что людям и группам необыкновенно трудно дается творческое мышление, то есть способность видеть вещи в новом свете, генерировать идеи. Люди склонны давать лишь ограниченное число решений проблемы. Важно заставлять искать новые пути, преодолевать привычку и стереотипное мышление. Подготовка реинжиниринговой команды к творческому мышлению предопределяет успех.

Также нужно учитывать, что преимущества нового процесса имеют смысл только тогда, когда затраты не превышают выгод. Часто технические преимущества нового процесса не гарантируют экономического эффекта. Новые процессы должны быть приемлемы с точки зрения человека и общества – только тогда они будут работать гладко и с выгодой.

Импульсы для реинжиниринга часто исходят от информационных технологий, но для успеха очень важен социальный фактор. Помимо традиционных способов использования человеческих ресурсов, основанных на денежном вознаграждении, необходимо широко использовать другие системы мотивации.

Разработка нового процесса командой реинжиниринга ведется обычно несколько недель. Задача разработки ключевых положений может внести в уже согласованный процесс изменения. Во время реинжиниринга команда должна вернуться к предварительным данным по выявлению требований клиентов, установлению планки и созданию видения процесса, мотивациям и технологическим аспектам.

Основными принципами сокращения длительности бизнес-процессов являются:

– управление организацией как системой;

– упрощение процессов и продуктов;и

– сключение шагов, не добавляющих ценности.

Последний принцип известен также в качестве метода анализа цепочки ценностей. Цепочка ценностей – это «множество законченных состыкованных действий (операций), которые в совокупности создают некоторую продукцию, имеющую потребительскую ценность для клиента» [7]. Цель метода анализа цепочки ценностей состоит в последовательном анализе шагов процесса с целью выявления работ, которые не добавляют ценности продукту. Примерами таких работ в производственном процессе являются ненужные проверки параметров, перемещения продукта, составление заказов и отчетов, разнообразные перепроверки и переделки, вынужденные ожидания и простои в процессе работы.

В результате анализа несколько субпроцессов могут быть пропущены, скомбинированы с другими, переданы в ведение поставщиков или клиентов (см. принципы реинжиниринга). Однако остальные части процесса останутся на своем месте. Изменения в этой части процесса будут менее масштабными, но они будут. Существуют четыре метода их проведения [5].

1. Анализ методом пяти вопросов.

На каждом этапе процесса, представляемого на схеме информационных потоков, следует задать следующие вопросы. В чем состоит задача этапа? Где она выполняется? Когда она выполняется? Кто ее выполняет? Как ее выполняют? Цель – дать несколько разных ответов. Метод чрезвычайно эффективен для достижения небольших, но важных улучшений в разных аспектах процесса.

2. Анализ добавленной стоимости.

Анализ проводится для определения, какие этапы процесса не являются необходимыми. При этом каждый этап процесса должен включаться в одну из следующих категорий:

– добавляет реальную стоимость;

– добавляет стоимость для организации (не добавляет стоимости с точки зрения клиента);

– никакой стоимости не добавляет (например, часто никто не знает для кого выполняется сбор какой-то информации, в то время как ее клиент давно умер).

3. Устранение бюрократии.

Устранение излишних проверок, для которых убытки организации от отсутствия этих проверок были бы значительно меньше, чем затраты на само проведение проверок.

4. Анализ длительности цикла.

Использует алгоритмические схемы и преследует цель показать, за какое время процесс пройдет полный цикл. Фиксируется время каждого этапа. Чаще всего оказывается, что около 10% времени действительно занято какой то работой, остальное время уходит на всевозможные задержки (согласования, передача документов). Способы уменьшения длительности цикла: выполнение заданий параллельно, улучшить координацию, алгоритмизация процесса.

Указанные методы являются способами усовершенстсования процессов: для команды реинжиниринга оптимален двойственный подход: собственно реинжиниринг процессов с одной стороны и традиционные методы улучшения субпроцессов нового процесса – с другой.

2.2.6. Внедрение перепроектированных процессов

Внедрение проекта новой системы бизнес-процессов обычно оказывается ознаменовано следующими мероприятиями, [10, 19]:

1. Собственно мероприятия по внедрению:

– завершение подробной разработки процессов и организационных моделей; определение новых рабочих обязанностей;

– разработка систем поддержки;

– реализация предварительных вариантов и первичные испытания;

– ознакомление работников с новым вариантом; разработка и осуществление плана реформы;

– разработка поэтапного плана; внедрение как таковое;

– разработка плана обучения; обучение работников новым процессам и системам.

2. Последующие мероприятия:

– разработка мероприятий по периодической оценке; определение итогов нового процесса; внедрение программы непрерывного совершенствования нового процесса;

– предоставление окончательного отчета оргкомитету и администрации.

Большое значение при внедрении результатов реинжиринга имеет налаживание эффективной системы управления изменениями, то есть подготовка и введение сотрудников в новую, измененную компанию.

Должен быть налажен обмен информацией между уровнями. Нельзя легкомысленно относиться к идеологии организации. Поскольку реинжиниринг бизнес – процессов направлен на то, чтобы добиться максимальных результатов от тех, кто работает внутри процесса, при минимуме управления извне, дефицит доверия внутри организации неизбежно вредит работе. Цель создания атмосферы доверия – убедить людей в том, что им сообщают все важные новости, а не только те, что хочет организация. Ложь недопустима, потому что все равно откроется. Для большинства людей лучше плохие новости, чем никаких. Важно разъяснять, каким образом реинжиниринг процессов помогает работать на миссию.

Должностные обязанности в коллективе притерпят значительные изменения, поэтому потребуется переобучение. Реинжиниринг бизнес-процессов включает в себя развитие навыков эффективной работы в коллективе, делегирование полномочий сверху вниз, понимание, что трудовые коллективы отвечают за непрерывное совершенствование своей части процесса.

Следует проанализировать две категории людей: тех, кто после реинжиниринга станет играть свою роль и тех, кто уйдет. Тем кто уйдет, нужна помощь и поддержка прежде всего в виде рекламы как внутри так и вне организации, переобучения, помощи в поиске новой работы, планировании выхода на пенсию и т.д.

В большинстве организаций тем, кто остается, не уделяется никакого внимания – они, якобы, уже облагодетельствованы тем, что остались. Часто именно этот фактор становится причиной отрицательных результатов нововведений. Обычные реакции на новую ситуацию: чувство вины за высвобожденных, на втором этапе – страх так же потерять место, затем озлобление против организации, стадия защиты: все места уже заняты теми, кто ушел раньше, уехать не могу, лучше не высовываться.

Отношение определяется как склонность к действию и содержит две части: наши убеждения и наши чувства. Человек стремится, чтобы эти две части не противоречили друг другу и находились в гармонии. Важно, чтобы после реинжиниринга ощущение баланса вновь вернулось к людям. Это задача управления изменениями.

2.2.7. Оптимизация процессов планирования

Основная цель оптимизации процессов в области планирования – изобрести четко работающую, более поворотливую систему нисходящего планирования и бюджетирования, которая увязала бы деятельность компании с видением ее будущего. Так, вместо бюджетов, на создание которых впустую тратится столько времени и которые редко соответствуют действительности, могли бы иметь место непрерывные планы, за которые отвечали бы руководители отделов, а не финансовая служба.

Однако возникает много проблем из-за отсутствия опыта в данной области реинжиниринга, а также из-за того, что планирование затрагивает каждую составляющую организации, укоренившись в традициях внутрифирменного общения. Поэтому для успеха в данной области требуется еще большее терпение, продолжительный диалог со служащими, вложение средств и новый инструментарий сбора данных, а также время – три года и больше (реинжиниринг средних компаний обычно проводится в течение года).

Проблемы существующей системы планирования, во многом связаны с недовольством менеджеров разных уровней: менеджеры предоставляют свой бюджет руководителям отделов, а те направляют руководителям высшего звена; последние часто считают его завышенным, и цепочка запускается снова.

Существует несколько ключевых факторов, позволяющих отладить процедуру планирования (по материалам [20]):

1. непрерывное планирование (составление непрерывных прогнозов вместо составления одного большого прогноза раз в год);

2. выделение небольшого количества по-настоящему полезных индикаторов;

3. осуществление планирования как реального процесса (стратегический план на основе выявленных приоритетов и ключевых показателей, начинающийся с определения целей высшим руководством, обсуждения их с руководителям подразделений, вовлечения руководителей более низших уровней в обсуждение, в результате чего стратегические цели превращаются в тактические, и одновременно компания выдает план с нужными финансовыми показателями);

4. перемещение аналитиков финансового отдела в подразделения (что позволяет им более четко понимать детали планируемых процессов) и смещение ответственности за бюджет на руководителей подразделений (уменьшает продолжительность составления бюджета – из-за близости к источнику информации; достигается общее понимание предоставляемых цифр);

5. для ускорения цикла планирования исключительно важно стандартизация данных и налаживание эффективного совместного их использования в реальном времени, то есть необходим переход от множества разрозненных информационных систем обработки данных к единой.

2.3. Структуры и учет при управлении на принципах бизнес-процессов

Организация управления организацией на принципах бизнес-процессов предполагает серьезные изменения в организации учета в компании: теперь учет должен вестись раздельно по каждому бизнес-процессу, что позволяет вести контроль для каждого из них.

Поскольку цели основных бизнес-процессов непосредственно связаны с целью организацией – зарабатыванием прибыли, то организации необходим ввод нового структурного среза – финансовой структуры.

2.3.1. Финансовая структура и центры финансового учета

Сейчас, кроме организационных структур, большое значение приобретают финансовые структуры, дающие разбиение организации на основе не функционального, а другого критерия – по центрам финансового учета.

Финансовая структура – это центры финансового учета компании и их связи между собой.

В отличие от организационной, финансовая структура представляет собой не звенья, которые выполняют различные функции, а звенья, с которыми связано ведение учета, и которые позволяют реализовывать учетную политику.

Центр финансового учета (ЦФУ) – структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющих определенный набор хозяйственных операций, поддающихся учету.

Выделяют следующие специфические виды ЦФУ [2]:

1. Центр финансовой ответственности (ЦФО) – структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющих операции, конечная цель которых – максимизация прибыли, способных оказывать непосредственное воздействие на прибыльность, а также отвечать перед вышестоящим руководством за реализацию установленных перед ними целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.

2. Профит-центр – структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов фирмы, обеспечивающих получение и учет прибыли.

3. Центр доходов – структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых направлена на получение дохода и не предусматривает учет прибыли.

4. Венчур-центр – структурное подразделение или группа подразделений, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.

5. Центр затрат – структурное подразделение или группа подразделений, которые, как правило, обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования профит-центров или венчур-центров и непосредственно не приносят прибыли или дохода.

Следует иметь в виду, что поскольку целью организации является не выполнение каких-либо видов деятельности, а зарабатывание прибыли, то организационная структура должна в известном смысле подчиняться финансовой, являясь как бы организационным каркасом, одним из способов достижения финансовых целей организации.

При этом концепция, критерии, целесообразность выделения центров финансового учета, направления финансовых потоков организации должны порождаться не в интересах счетоводства в рамках функциональных задач службы бухучета, как часто бывает, – они порождаются самой стратегией бизнеса. Стратегия – единственный объективный критерий, который может лежать в основе выделения ЦФО.

Выделение центров финансовой ответственности не сложено – необходимо рассмотреть отделы оргструктуры и выделить, какие отделы или группы отделов ответственны за какие финансовые результаты или статьи расходов – в этом случае отделы или группы отделов выделяются в элементы финансовой структуры. Хотя также возможен вариант, что отдел финансово ответственен за несколько проектов, и в функциональной структуре будет представлен несколькими элементами. При удачно построенной оргструктуре финансовая окажется в достаточной степени соответствующей организационной.

С помощью соединения двух видов структур – организационной и финансовой – достигается достаточно стереоскопический взгляд на организацию. Однако также насущно необходима протяженность этого взгляда во времени: любые оргаизационные изменения в органризации, появление новых программ, проектов должны находить отражение и в финансовом планировании, финансовой структуре.

2.3.2. Многомерные структуры и организация внутреннего рынка

Наиболее близким вариантом организационной структуры к структуре взаимодействия работников, характерной для организации с управлением на принципах бизнес-процессов, является многомерная структура (хотя суть последней еще не предполагается обязательной детализации субпроцессов по главным процессам). Данная структура демонстрирует основные принципы работы в условиях внутреннего рынка, предполагающего введение элементов рыночного механизма внутри организации – введение их во взаимодействие основных видов деятельности компании (причем взаимодействие как между собой, так и со внешней средой).

Рассел Акофф так характеризует проект с многомерной оргструктурой: «Наиболее важным самоограничением, которое снимается при разработке настоящего проекта, является допущение о том, что организационная структура может иметь только два измерения – по вертикали и по горизонтали. По этой причине проекты, в которых отвергается данное допущение, обозначены мною как многомерные.» [3]

Акофф рассматривает в своем идеализированном проекте организации три типа подразделений (три измерения) и административный орган.

1. Измерение «результаты» – подразделения, реализующие продукцию и услуги.

Эти подразделения ответственны за то, чтобы иметь в наличии продукцию и продавать ее потребителям. Они закупают продукцию из внутренних или из внешних источников, и имеют право свободно выбирать источники (в зависимости от цены, качества продукции и так далее). В случае вмешательства в этот выбор административного органа подразделение должно получать компенсацию за вызванное снижение доходов. Реализующие подразделения могут обращаться в административный орган за дополнительным оборотным капиталом, который предоставляется на условиях займа. Реализующие подразделения являются центрами прибыли (получаемой от продажи продукции и услуг) и оцениваются в соответствии с их прибыльностью. Как и для других подразделений, прибыль реализующих подразделений облагается корпоративным налогом, устанавливаемым административным органом.

2. Измерение «ресурсы» – оперативные подразделения, занимающиеся требуемыми видами деятельности.

Оперативные подразделения поставляют товары или услуги как внутренним подразделениям, так и внешним потребителям. Могут предоставляться следующие виды услуг: производство, транспортировка, хранение, кадровое обеспечение, бухгалтерский учет и так далее. Подразделения обладают точно таким же правом выбора закупать все, что необходимо, пли продавать все, что они производят внутри организации или вне ее и аналогично это право может ограничиваться административным органом, но только при условии выплаты соответствующей компенсации снижения прибыли. Разрешения на капиталовложенпя, требуемые подразделениям, могут быть даны только административным органом, при этом инвестиции пли займы должны рассматриваться наравне с внешними обязательствами. Оперативные подразделения являются центрами прибыли (получая доход от продажи предоставляемых ими услуг), которая облагается корпоративным налогом.

3. Измерение «рынки» – подразделения маркетинга.

Такие подразделения действуют как агенты по сбыту для любого внутреннего подразделения, которое пожелает воспользоваться этой услугой (и также обладают правом выбора, предоставлять ли услуги внутренним подразделениям или на сторону, при тех же условиях вмешательства со стороны административного органа) и также выступают как представители рынков, на которых они действуют (как адвокаты специфических интересов агентов, действующих па рынке). Маркетинговые подразделения являются центрами прибыли, которые могут создавать фонды заинтересованности, они могут быть инициаторами улучшения старой продукции или разработки новой. Эти разработки могут быть проданы внутри или вне организации с учетом возможности административного вмешательства на ранее указанных условиях.

4. Административный орган.

Административный орган инвестирует или предоставляет взаймы подразделениям фонды, па которые ожидается получение прибыли или выплата процентов, взимает налог с прибыли подразделений, компенсирует издержки подразделений в результате ограничения им их свобод или за предоставление ими дополнительных услуг (например, дополнительной информации) административному органу. В связи с тем, что такие ограничения и услуги связаны с затратами для административного органа, он должен оценивать их воздействие на эффективность подразделений и, следовательно, на свой собственный доход. Административный орган может вырабатывать хозяйственную политику и практические методы, которые воздействуют на отдельные или на все подразделения, но при этом они должны быть доказательно подчинены интересам эффективности корпорации и не вторгаться в управление подразделениями по каким-либо другим причинам.

Измерения организации могут быть представлены в виде кубообразной диаграммы, что отражает многовариантность взаимосвязей подразделений. Многомерная структура применима к любому, вплоть до мельчайшего, подразделению корпорации. В конечном счете многомерный проект создает со всей возможной приближенностью свободныи рынок внутри корпорации, но это не исключает возможностей для сннергни и экономии на масштабе деятельности. В отличие от других типов структур, многомерная структура и механизм внутреннего рынка позволяют добиться также следующих положительных моментов [3]:

– нет необходимости в реорганизации с целью изменения приоритетности критериев, используемых при разделении работ; акценты могут быть изменены путем перераспределения ресурсов благодаря применению исключительных прав вмешательства административным органом;

– подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положения других подразделений;

– управляющие нижестоящего уровня получают всю возможную самостоятельность, но роль административного органа остается главной, что позволяет сочетать преимущества централизованного и децентрализованного управления;

– единообразная, явная и практически однозначная мера эффективности - функция суммы получаемой прибыли - применяется по отношению к каждому подразделению па каждом уровне, включая административный орган, что препятствует зарождению бюрократизма; следует помнить, однако, что прибыль - необходимое но по достаточное условие эффективности; важно развитие организации;

– нет проблемы двойного подчинения, как при матричной структуре: отношения, нарпимер, членов оперативного (пли маркетингового) подразделения с директором реализующего подразделения, который закупает их услуги, ничем не отличаются от отношении с посторонним клиентом.

При организации внутреннего рынка важным является такое понятие, как трансфертная цена. «Трансфертная цена – цена, по которой одно подразделение компании продает свою продукцию другому подразделению этой же компании» [13].

В рыночных условиях оптимальная трансфертная цена должна быть такой, чтобы компания (в целом) максимизировала свою прибыль, при этом верхней границей является рыночная цена, а нижняя может быть рассчитана по формуле:

Трансфертная цена = удельные переменные издержки при продаже продукции внутри компании + потерянный удельный маржинальный доход в результате прекращения внешнего сбыта (равен нулю, если есть дополнительные мощности и внешний сбыт не уменьшается).

Если нижняя граница трансфертной цены выше рыночной, то компании невыгодно вводить трансфертную цену на данную продукцию и дешевле будет покупать эту продукцию у внешних поставщиков; иначе – конкретная величина трансфертной цены определяется путем переговоров между продавцом и покупателем.

2.3.3. Роли работников при управлении на принципах бизнес-процессов

С учетом основных принципов организации многомерных структур и внутреннего рынка в бизнесе, основанном на процессах, используется подход, по которому владелец процесса «закупает» внутри компании ресурсы и услуги у владельцев ресурсов. Владельцы процессов при этом заинтересованы в хорошей репутации своих процессов, дающей им право приглашать к себе лучших сотрудников. Каждый сотрудник будет стараться выполнять свои функции наилучшим образом, чтобы у владельцев процессов было желание «покупать» его услуги. При этом каждый конкретный человек может выступать в одной или сразу в нескольких ролях. Рассмотрим подробнее эти роли и соответствующие им обязанности [4]:

1. Президент – определяет стратегию, цели, осуществляет общий контроль, назначает и контролирует владельцев процессов и владельцев ресурсов.

2. Владелец ресурса – распределяет операторов процессов (сотрудников) или другие ресурсы на различные бизнес-процессы, заключает соглашения с сотрудниками и обеспечивает повышение квалификации персонала, поддерживает служащих в переговорах, профессиональном росте, при разрешении конфликтов по использованию ресурсов и т.д.

3. Владелец процесса – определение целей процесса и обеспечение их достижения, планирование бюджета для всех экземпляров процесса и заключение соглашений с каждым оператором процесса, назначение лидеров экземпляров процесса, обеспечение развития процесса и улучшение его качества.

4. Лидер процесса – несет ответственность за конкретный экземпляр процесса и обеспечивает его эффективное выполнение, осуществляет управление и оперативное планирование ресурсами (операторами, привлеченными на контрактной основе), выявляет и разрешает конфликты (совместно с операторами процесса, владельцем процесса и владельцем ресурсов), подписывает соглашения с привлекаемыми операторами процесса.

5. Оператор процесса – это любой сотрудник, который:

– находит для себя работы и заключает договоры в одном или нескольких бизнес-процессах в компании;

– составляет совместно с лидерами процессов подробные индивидуальные планы со сроками выполнения работ;

– выполняют работы в конкретных процессах;

– следят за своим профессиональным ростом.

Время действия соглашений с операторами обычно ограничивается одним годом, и его пересмотр совпадает с пересмотром сотрудниками компании своих решений об участии в тех или иных процессах. В большинстве случаев переговоры оператора с владельцем процесса берет на себя владелец ресурса. В итоге оператор, владелец ресурса и владелец процесса подписывают соглашение. В нем должно отражаться распределение рабочего времени оператора по различным процессам. Форма типичного плана участия в процессах содержит: название процесса; процент времени, которое данный оператор затрачивает на него; задачи, которые он решает; имя владельца процесса.

3. Роль информационных технологий в системе управления на принципах бизнес-процессов

3.1. Роль информационных технологий в реинжиниринге

Информационные технологии являются одной из основных движущих сил реинжиниринга, поскольку именно возможность применения новых качеств информационных технологий (которые были недоступны ранее, при создании прежних структур процессов) позволяет достичь значительной оптимизации бизнес-системы (примеры таких качеств см. в таблице 2).

Таблица 2

Новые информационные технологии, изменяющие правила работы компании [1]

Старое правило	Технология	Новое правило
Информация может быть доступна только в одном месте и в одно время	Совместное использование базы данных	Информация может быть доступна одновременно практически во всех местах, где она необходима
Только специалисты могут выполнять сложную работу	Экспертные системы	Работник широкого профиля может выполнять работу специалиста
Фирмы должны выбирать между централизацией и децентрализацией	Телекоммуникационные сети	Фирмы могут одновременно пожинать плоды централизации и децентрализации
Все решения принимаются менеджерами	Инструменты, облегчающие процесс принятия решений (доступ к базам данных, программные средства моделирования)	Принятие решений есть часть работы каждого сотрудника
Полевой персонал нуждается в офисах для получения, хранения, обработки и передачи информации	Беспроводные средства передачи данных и портативные компьютеры	Полевой персонал может отправлять и получать информацию независимо от своего местонахождения
Лучший контакт с потенциальными покупателями – это персональный контакт	Интерактивные видеодиски	Лучший контакт с потенциальным покупателям – это эффективный контакт
Вы должны сами определять местонахождение объектов	Технология автоматического обнаружения и слежения	Объекты сами сообщают, где они находятся
Планы пересматриваются периодически	Высокопроизводительные компьютерные вычисления	Планы пересматриваются немедленно по мере необходимости

3.2. Моделирование бизнес-процессов

Большое значение инфомрационные технологии имеют при моделировании бизнес-процессов. При этом в целом выделяют следующие способы описания бизнес-процессов [2]:

1. Словесное (инструкции, руководства и т.п.) – универсально, но громоздко и возможны словесные неточности.

2. Формальное (таблицы, формуляры) – предполагает ввод специальных форм для описания процессов.

3. Графическое (диаграммы процессов) – большой шаг к достижению ясности и наглядности в описании процессов.

Для графического моделирования сложных систем существуют хорошо обкатанные методологии и стандарты. К ним относятся, в частности, методологии семейства IDEF. В настоящий момент к семейству IDEF можно отнести следующие стандарты [14]:

– IDEF0 – методология функционального моделирования; наглядно представляет изучаемую систему в виде набора взаимосвязанных функций («функциональных блоков», см. рисунок 8) с возможностью декомпозиции функциональных блоков в новые системы блоков; как правило, моделирование средствами IDEF0 является первым этапом изучения любой системы;

– IDEF1 – методология моделирования информационных потоков внутри системы; позволяет отображать и анализировать их структуру и взаимосвязь;

– IDEF1X (IDEF1 Extended) – методология построения реляционных структур (например, реляционных баз данных в рассматриваемой системе);

– IDEF2 – методология динамического моделирования развития систем (из-за сложности практически не используется);

– IDEF3 – методология документирования процессов, происходящих в системе, позволяющая описывать сценарий и последовательность операций для каждого процесса и напрямую связана с методологией IDEF0; по сути это методология для инструментов составления карт процессов (описания рабочих процессов, Work Flow);

– IDEF4 – методология построения объектно-ориентированных систем для наглядного отображения структуры объектов и принципов их взаимодействия, позволяя анализировать и оптимизировать сложные объектно-ориентированные системы;

–
IDEF5 – методология онтологического исследования сложных систем; с помощью словаря терминов и правил формируются достоверные утверждения о состоянии системы в некоторый момент времени, делаются выводы о дальнейшем развитии системы и производится её оптимизация.

Рисунок 8. Функциональный блок IDEF0

Сейчас интерес к стандартам IDEF2, IDEF4, IDEF5 является скорее теоретическим, а больше всего используется стандарт IDEF0. Так, при идентификации процессов сотрудники различных отделов создают IDEF-диаграммы деятельности своих функциональных подразделений, отвечающие на следующие вопросы:

– что поступает в подразделение «на входе»?

– какие функции и в какой последовательности выполняются в рамках подразделения?

– кто является ответственным за выполнение каждой из функций?

– чем руководствуется исполнитель при выполнении каждой из функций?

– что является результатом работы подразделения (на выходе)?

После объединения моделей появляется возможность составить общую картину бизнес-процессов в организации «как есть».

Также популярной является нотация ARIS eEPC, являющаяся, в целом, расширением нотации IDEF3, однако нуждающаяся в предварительной договоренности по поводу способа отображения в модели документов (информации), регламентирующей выполнение процедур процесса.

3.3. Программные средства моделирования и поддержки бизнес-процессов

За последние несколько лет был разработан целый ряд программных инструментов, непосредственно предназначенных для моделирования бизнес-процессов. Их можно разделить на следующие категории [33]:

1. Средства для создания диаграмм и инструментарий низкого уровня (Micrografx: ABC Flowcharter; Scitor: Process Charter; Microsoft: Visio) позволяют частично или полностью упростить задачу графического изображения бизнес-процессов.

2. Средства описания потоков работ (Action Technologies: ActionWorkflow Analyzer; Viewstar: Process Architect) помимо документирования бизнес-процессов позволяют подготавливать проекты по изменению бизнес-процессов. Одни из наиболее популярных программных продуктов здесь являются [16]:

– ARIS Toolset (нотация ARIS eEPC, а также ERM (связь-сущность), UML (модели), частично DFD (документы)) – богатые возможности (в частности [6]: стратегический анализ бизнес-процессов, моделирования на уровне функционального представления, отношения между функциями, событийное управление, связывание с базами данных, моделирование бизнес-объектов), но необходимость значительного количества настроек и создания сложной и многоаспектной документации «Соглашения по моделированию»; применяется для крупных проектов;

– BPWin (IDEF0, IDEF3, DFD) – отличается простотой в использовании и достаточно строгой регламентацией при создании диаграмм, более подходит для небольших по масштабам проектов.

3. Средства имитационного моделирования и анимации (CASI: Modsim; Systems Modelling: Arena; ProModel: ProModel; Gensym: ReThink) делают возможным имитационное моделирование с помощью графических средств, библиотек специализированных подпрограмм и специализированных языков. Программные инструменты имитационного моделирования бизнес-процессов можно разбить на три категории [15]:

– инструментарий имитационного моделирования, основанного на потоковых диаграммах; модели, основанные на потоковых диаграммах, наиболее просты, но возможности моделирования и анализа при этом ограничены; характерные примеры: Process Charter и Optima.

– инструментарий динамического моделирования – программные продукты аналогового моделирования, которые позволяют отображать динамику системы; модели, созданные подобными продуктами, состоят из таких специфических для выбранной методологии логических структур, как уровни, стеки, потоки, преобразователи и соединители; характерные примеры: iThink и PowerSim.

– инструментарий дискретно-событийного имитационного моделирования – наиболее развитый и мощный инструментарий имитационного моделирования бизнес-процессов; поддерживается моделирование потока объектов (продуктов), есть возможности анимации и иногда даже возможности объектно-ориентированного моделирования, упрощающего разработку больших моделей бизнес-процессов. Примеры: ServiceModel и SIMPROCESS.

4. CASE, объектно-ориентированные инструментарий и средства быстрой разработки приложений (RAD) - (Ptech: Framework; Oracle: Designer 2000; Popkin: System Architect) – в основном ориентированы на разработчиков информационных систем.

5. Интегрированные многофункциональные средства, автоматизирующие основные этапы проведения реинжиниринга бизнес-процессов, (Cooper&Lybrand: SPARKS; Meta Software: Workflow Analyzer; Protosoft Inc.: BDF; Gensym: ReThink + G2) включают в себя собственную методологию, многопользовательский доступ к инструментарию по документированию бизнес-процессов, стыковку со средствами быстрой разработки приложений и даже средства имитационного моделирования и анимации

Системы, которые могут использоваться при последующей поддержке реорганизованного бизнеса, можно разделить на три категории [2]:

1. Программы, предназначенные для простых бухгалтерских функций (цена 50-5 тыс. долларов), например, 1С Бухгалтерия.

2. Интегрированные системы (цена 10-80 тыс. долларов), часто специализированные для конкретного вида деятельности, отрасли.

3. Масштабные системы управления предприятием в целом (100-500 тыс. долларов), требующие также значительного срока и затрат на внедрение. Примеры: SAP R/3, JDEdwards, BAAN, SSA/BPCS, MFG/Pro, SA MANMAN/X.

3.4. Обзор блоков крупных интегрированных информационных систем

Существуют стандарты, в соответствии с которыми реализуются интегрированные информационные системы [39]. Исходным, появившимся в 70-х годах, был стандарт MRP (Material Requirements Planning), включавший только планирование материалов для производства.

Рисунок 9. Логическая структура системы планирования ресурсов производственного предприятия в соответствии со стандартом MRP-II. [42]

Этот стандарт был расширен до MRP-II (Manufacturing Resource Planning). MRP-II позволял планировать все производственные ресурсы предприятия, в частности поддерживал функции [40]: 1) планирование продаж и производства; 2) управление спросом; 3) составление плана производства; 4) планирование материальных потребностей; 5) спецификации продуктов; 6) управление складом; 7) плановые поставки; 8) управление на уровне производственного цеха; 9) планирование производственных мощностей (CRP); 10) контроль входа/выхода; 11) материально техническое снабжение; 12) планирование ресурсов распределения (DRP); 13) планирование и контроль производственных операций; 14. управление финансами; 15. моделирование; 16. оценка результатов деятельности (см. также рисунок !!!).

Дальнейшим развитием стал стандарт ERP (Enterprise Resource Planning), которые позволил объединить все ресурсы предприятия, таким образом добавляя управление заказами, финансами и т.д. Сейчас практически все производственные системы отвечают рекомендациям стандарта ERP.

В CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) планирование ресурсов на основе ERP синхронизируется с покупателем [41].

Одними из наиболее известных крупных интегрированных систем, имеющим отраслевые решения для энергетики, являются системы SAP R/3 и Oracle Applications. Анализ показывает, что (благодаря поддержке вышеописанных стандартов) системы имеют, в целом, общую структуру блоков, сходную также со структурой типовых процессов. Рассмотрим функционал основных из них для получения представления об автоматизируемых операциях процессов [43, 44, 46].

1. Финансовая бухгалтерия (модуль SAP R/3 FI – финансовая бухгалтерия; модули Oracle Applications, группы финансы: главная книга (GL), кредиторы (AP), дебиторы (AR), движение денежных средств (CE) и др.) – cбор всех релевантных для бухгалтерии данных, одновременно актуальная база для задач контроля и планирования потребности в материалах. Функции.

1) Главная Книга: национальные и международные стандарты бухучета, различные планы счетов, баланс, отчет о прибылях и убытках, многовалютность, детальная система поисково-аналитических отчетов.

2) Оптимизация финансово-экономических процессов: регистрация документов с заданием стратегии деблокирования исполнителями, история, финансовый календарь.

3) Дебиторы и кредиторы: Книга Дебиторов и Книга Кредиторов, автоматизация платежей и напоминаний, корреспонденция, выравнивание входящих платежей по выписке, обработка счетов разных лиц, операции с авансовыми платежами и векселями, задолженность клиентов и поставщиков; взаимосвязи сальдо счетов всех Книг.

4) Оценка основного капитала: задание областей оценки основных средств, валюты, задание способов амортизации, отслеживание инвестиций, средств от заказов.

5) Корпоративный баланс: консолидация в баланс концерна, возможность использования концепции версий для плановых балансов, декларация налога с оборота.

2. Основные средства (модуль SAP R/3 AM – управление, планирование и контроль основных средств; модуль Oracle Applications группы финансы: основные средства (FA)) – поддержка имущества во время всего цикла функционирования, бухгалтерская обработка инвестиций. Функции.

1) Поддержка иерархической классификации имущества с гибкой оценкой стоимости (по элементам классификации, по времени и др.), моделирование параметров оценки стоимости, связь со счетами Главной Книги.

2) Планирование, оценка, контроль инвестиционных мероприятий: осуществление инвентаризационных мероприятий одновременно как заказ (для контроллинга данных по заказу) и как незавершенное капитальное строительство (бухгалтерская обработка инвестиций), с определением плановой и фактической стоимости, объема бюджета.

3) Система отчетности: ведомость движения основных средств, различные форматы и версии.

4) Поддержка и контроль технического обслуживания основных средств: при интеграции с модулем технического обслуживания и ремонта возможно отслеживание выполнения плана мероприятий по основным средствам, задаваемого в данном модуле.

3. Управление материальными потоками (модуль SAP R/3 MM – управление материальными потоками; модули Oracle Applications группы дискретное производство: управление материальными потоками; группы Непрерывное производство: управление запасами; группы управление дистрибуцией (логистика): управление закупками (PO), управление материальными запасами (INV) и др.) – управление процессами закупок, запасами, складами, автоматическая оценка поставщиков. Функции:

1) Закупочная деятельность: заявки из планирования потребности в материалах, места возникновения затрат, заказы клиентов – собираются в данные о потребности в материале; цепочка операций: заявка, заказ, история договоров, информация о выполнении заказов.

2) Управление запасами для эффективного планирования: автоинформирование закупщика о результатах, отклонениях при поступлении заказа, проверка данных с помощью модуля управления качеством, актуализация данных по объему запасов и стоимости, поддержка инвентаризации, контроллинг запасов, анализы ABC.

3) Оптимизация управления складами: поддержка блочных, высокополочных и др. типов складов, поддержка штрих-кодов, связь с модулем сбыта для оптимизации приема и выдачи.

4) Контроль счетов: авторасчет количества, суммы, сконто, налогов, отклонения, границы из по цене, срокам, автоблокирование платежа при превышении границы, периодическое создание счетов со ссылкой на заказ при автооплате материалов, переадресация проводок по счетам в финансовый модуль и модуль контроллинга, проверка счетов от филиалов.

5) Анализ поставщиков: аттестация, отчеты по качеству услуг, заказам, материалам, срокам, динамике цен, соблюдению качества; также система интегрированной обработки для сферы услуг: закупки, приемка материалов, расчет услуг.

4. Сбыт (модуль SAP R/3 SD – cбыт – продажа, отгрузка, фактурирование; модуль Oracle Applications группы непрерывное производство: управление сбытом; группы управление дистрибуцией (логистика): управление реализацией) – управление процессами продажи, поставки, связь с отчетом о результатах производства. Функции:

1) Отслеживание конкурентов, контрактов, рекламных компаний: данные по клиентам, визитам, о предложениях, конкурентах, планирование и управление сбытом, распознание новых возможностей для бизнеса, информация для проведения маркетинговых мероприятий.

2) Ввод заказов для сокращения ошибок: регистрация заказа с актуализацией всех задействованных областей, информация о клиенте, материалах, складах, сбытовых операциях в форме ввода заказа, проверка лимита кредитования заказчика.

3) Услуги клиенту, учет рыночных тенденций: взаимодействие с модулями управления материальными потоками, планированием производства для проверки доступности материалов, расчет цены при регистрации заказа, анализ рыночных тенденций по истории информации о сбыте.

4) Функции отгрузки, автофактурирование: сроки оплаты, список действующих заказов для поставки, возможность комплектования в системе управления складами, автофактурирование для всех позиций к оплате, передача информации о счетах-фактурах в бухгалтерский модуль.

5. Управление производством и учет затрат (модуль SAP R/3 контроллинг, учет затрат по местам их возникновения (CO) и др.; модули Oracle Applications, группы непрерывное производство: учет затрат (CST) и др.) – инструменты планирования, управления и контроля производства. Функции:

1) Согласование внешнего и внутреннего учета: проводки с указанием места возникновения затрат, взаимосвязь внутреннего учета и видов затрат.

2) Информация для процесса принятия решения: учет затрат по процессам, поддержка непрерывного, серийного производства.

3) Контроллинг затрат по процессам, косвенных затрат, дифференциация процедур калькуляции затрат по продуктам, иерархия мест возникновения затрат, методы перерасчета работ, анализ потребления работ.

4) Контроллинг результатов, чистых доходов: по сегментам рынка, по местам возникновения прибыли, учет по суммам покрытия, многомерный анализ, ABC-анализ затрат.

6. Планирование управления производством (модуль SAP R/3 PP – планирование управления производством, включая PP-PI – планирование непрерывного производственного; модули Oracle Applications, группы дискретное производство, непрерывное производство) – методы планирования производства от единичного до массового. Функции:

1) Спецификация продуктов, полуфабрикатов: имя, количество, единица измерения, компоненты.

2) Технологическая карта: шаги преобразования сырья в продукт с определением задействованных рабочих мест, инструментов, ресурсов.

3) Интеграция производственного планирования с планированием логистической цепочки, поставок; конфигурирование процессов обработки заказов, управление качеством, данными по продукту, незавершенным производством.

4) Планирование непрерывного цикла производства: включает, кроме сырья и материалов, побочные продукты, отходы; функции повышения эффективности планирования ресурсами, документация процессов.

7. Техническое обслуживание и ремонт оборудования (модуль SAP R/3 техническое обслуживание и ремонт оборудования; ряд модулей Oracle Applications, входящие в состав групп дискретное производство и непрерывное производство) – планирование, управление и обработка задач технического и сервисного обслуживания. Функции:

1) Отображение организационных единиц и объектов технического обслуживания и ремонта оборудования (ТОРО), оптимизация процессов ТОРО: иерархия, функции, группировка, интеграция, сети объектов ТОРО, этапы для единиц обработки, планирование рабочих мест, расходов, требуемых материалов, возможность обработки планов инвентаризации, технические карты и планы предупредительного ТОРО, автогенерация заказов на проведение текущих работ.

2) Цикл обработки запчастей: при интеграции с модулем управления материальными потоками – возможности отображения любого этапа обработки запасных частей.

3) Управление планами инвестиций и модернизации: распределение задач между фирмами, производящими ТОРО, своими специалистами, при интеграции с системой закупок – ведение поступлений материалов, услуг, договора на закупки; анализ тенденций, совершенствование стратегии ТОРО.

8. Управление персоналом (модуль SAP R/3 HR – управление персоналом и др.; модули Oracle Applications группы управление персоналом) – планирование и управление персоналом предприятия. Функции:

1) Информация по персоналу, планирование рабочего времени: управление потоками бизнес-операций, статусы обработки по рабочим местам.

2) Планирование затрат на персонал, заработной платы, вознаграждений: интеграция с другими модулями, например, бухгалтерией, единая система отчетов.

3) Набор персонала, кандидаты: «самообслуживание сотрудника», предложение вакансий через интернет, передача анкетных данных в модуль управления данными кандидатов.

4) Повышение квалификации, управление персональным ростом.

9. Общесистемные средства – обеспечивают визуализацию бизнес-процессов (системы Workflow), документооборот, отчеты пользователя, встроенный язык, администрирование системы, полномочий пользователей и так далее.

Также обе системы поддерживают ряд других модулей, например управления качеством, управления инвестициями, управления проектами.

1.2. Принципы и методы коммерционализации бизнес-процессов

В условиях рынка и высокой конкуренции особенно актуальными становятся вопросы повышения эффективности бизнеса и управления им. При этом крупные централизованные организации часто сталкиваются с низкой мотивированностью персонала на местах, ведущей к низкой эффективности работы подразделений. Одним из наиболее прогрессивных и кардинальных подходов в данном случае является введение рыночных принципов внутри организации при сохранении эффекта синергии крупной организации. Следует отметить, что для эффективной организации внутреннего рынка необходимо глубокое понимание системы бизнес-процессов, их взаимосвязей, существующих в компании, которое возможно только при наличии отлаженного, регулярного менеджмента в компании и после проведения всестороннего изучения и идентификации процессов.

4. Понятие внутреннего рынка и многомерная структура

Наиболее близким вариантом организационной структуры к структуре взаимодействия работников, характерной для организации с управлением на принципах бизнес-процессов, является многомерная структура. Данная структура демонстрирует основные принципы работы в условиях внутреннего рынка, предполагающего введение элементов рыночного механизма внутри организации.

Рассел Акофф так характеризует многомерную структуру: «Наиболее важным самоограничением, которое снимается при разработке настоящего проекта, является допущение о том, что организационная структура может иметь только два измерения – по вертикали и по горизонтали. По этой причине проекты, в которых отвергается данное допущение, обозначены мною как многомерные.» [3]

Акофф в своем проекте типового построения многомерной организации разделяет компанию на подразделения трех видов (вводит три измерения) и административный орган.

1. Измерение «результаты» – подразделения, реализующие продукцию и услуги. Эти подразделения ответственны за то, чтобы иметь в наличии продукцию и продавать ее потребителям. Они закупают продукцию из внутренних или из внешних источников, и имеют право свободно выбирать источники (в зависимости от цены, качества продукции и так далее). В случае вмешательства в этот выбор административного органа подразделение должно получать компенсацию за вызванное снижение доходов. Реализующие подразделения могут обращаться в административный орган за дополнительным оборотным капиталом, который предоставляется на условиях займа. Реализующие подразделения являются центрами прибыли (получаемой от продажи продукции и услуг) и оцениваются в соответствии с их прибыльностью. Как и для других подразделений, прибыль реализующих подразделений облагается корпоративным налогом, устанавливаемым административным органом.

2. Измерение «ресурсы» – оперативные подразделения, занимающиеся требуемыми видами деятельности. Оперативные подразделения поставляют товары или услуги как внутренним подразделениям, так и внешним потребителям. Могут предоставляться следующие виды услуг: производство, транспортировка, хранение, кадровое обеспечение, бухгалтерский учет и так далее. Подразделения обладают точно таким же правом выбора закупать все, что необходимо, пли продавать все, что они производят внутри организации или вне ее, и аналогично это право может ограничиваться административным органом, но только при условии выплаты соответствующей компенсации снижения прибыли. Разрешения на капиталовложения, требуемые подразделениям, могут быть даны только административным органом, при этом инвестиции пли займы должны рассматриваться наравне с внешними обязательствами. Оперативные подразделения являются центрами прибыли (получая доход от продажи предоставляемых ими услуг), которая облагается корпоративным налогом.

3. Измерение «рынки» – подразделения маркетинга. Такие подразделения действуют как агенты по сбыту для любого внутреннего подразделения, которое пожелает воспользоваться этой услугой (и также обладают правом выбора, предоставлять ли услуги внутренним подразделениям или на сторону, при тех же условиях вмешательства со стороны административного органа). При этом маркетинговые подразделения также выступают как представители рынков, на которых они действуют (как адвокаты специфических интересов агентов, действующих па рынке). Данные подразделения являются центрами прибыли, которые могут создавать фонды заинтересованности и быть инициаторами улучшения старой продукции или разработки новой. Эти разработки могут быть проданы внутри или вне организации с учетом возможности административного вмешательства на ранее указанных условиях.

4. Административный орган. Данное подразделение инвестирует или предоставляет взаймы подразделениям фонды, на которые ожидается получение прибыли или выплата процентов, взимает налог с прибыли подразделений, компенсирует издержки подразделений в результате ограничения им их свобод или за предоставление ими дополнительных услуг (например, дополнительной информации) административному органу. В связи с тем, что такие ограничения и услуги связаны с затратами для административного органа, он должен оценивать их воздействие на эффективность подразделений и, следовательно, на свой собственный доход. Административный орган может вырабатывать хозяйственную политику и практические методы, которые воздействуют на отдельные или на все подразделения, но при этом они должны быть доказательно подчинены интересам эффективности корпорации и не вторгаться в управление подразделениями по каким-либо другим причинам.

Измерения организации могут быть представлены в виде кубообразной диаграммы, что отражает многовариантность взаимосвязей подразделений. Многомерная структура применима к любому, вплоть до мельчайшего, подразделению корпорации. В конечном счете многомерный проект создает со всей возможной приближенностью свободный рынок внутри корпорации, но это не исключает возможностей для синергии и экономии на масштабе деятельности. В отличие от других типов структур, многомерная структура и механизм внутреннего рынка позволяют добиться также следующих положительных моментов [3]:

– единообразная, явная и практически однозначная мера эффективности – функция суммы получаемой прибыли – применяется по отношению к каждому подразделению па каждом уровне, включая административный орган, что препятствует зарождению бюрократизма; следует помнить, однако, что прибыль – необходимое но не достаточное условие эффективности: важно развитие организации;

– нет проблемы двойного подчинения, как при матричной структуре: отношения, например, членов оперативного (пли маркетингового) подразделения с директором реализующего подразделения, который закупает их услуги, ничем не отличаются от отношении с посторонним клиентом.

4.1. Понятие и виды трансфертных цен

«Трансфертная цена – цена, по которой одно подразделение компании продает свою продукцию другому подразделению этой же компании» [32]. То есть цена, используемая при расчетах подразделений организации с использованием внутреннего рынка.

Каким образом следует устанавливать трансфертные цены при использовании внутреннего рынка в организации? Отчасти ответ на вопрос дает рассмотрение функций трансфертных цен. Трансфертные цены выполняют следующие функции:

– инструмент принятия экономически целесообразных решений: по трансфертной цене определяется, покупать у своего подразделения или у внешних поставщиков;

– стимулирование собственных подразделений снижать затраты для удержания цен на уровне рыночных;

– учетная и измерительная функциями (расчет конечной себестоимости);

– специфические функции: минимизации таможенных и налоговых платежей, распределения рынков сбыта и сфер влияния между различными зарубежными подразделениями.

Из основных функций трансфертных цен следует, что в рыночных условиях верхняя граница трансфертной цены определяется рыночной ценой (иначе не выгодно покупать у своего подразделения), а нижняя – затратами подразделения (иначе не выгодно продавать). В данных пределах трансфертная цена устанавливается согласно договору сторон. Рассмотрим подробнее данные факторы определения трансфертной цены [Ошибка! Источник ссылки не найден.].

1. Затраты подразделения. Могут использоваться переменные издержки, прямые, нормативные, предельные. Важным является учет потерянного удельного маржинального дохода в результате прекращения внешнего сбыта (равен нулю, только если есть дополнительные мощности и внешний сбыт не уменьшается). Переменные издержки на единицу продукции с учетом маржинальных затрат называют полными.

2. Рыночные цены. Применяют следующие виды рыночных трансфертных цен: текущие цены на рынке – используются чаще всего; усредненные рыночные цены – применяются тогда, когда фирмы не считают целесообразным тратить силы и средства на сбор текущей ценовой информации.

Может применяться метод двойной трансфертной цены – установление трансфертной цены на основе затратного подхода; далее продукция реализуется по фактическим рыночным ценам, после чего отделение кредитуется центром за счет корпоративной прибыли на сумму разницы между трансфертной ценой и рыночной ценой. Такой метод позволяет получать партнерам достоверную информацию о фактических издержках производства партнеров.

Рыночные цены, по мнению экспертов, обеспечивают надежную основу взаимодействия отделений, дают достоверную оценку эффективности их деятельности. Однако трансфертные цены, непосредственно базирующиеся на рыночных ценах, часто осложняют внутрифирменные отношения, поскольку рыночная стихия со своими законами оказывает самое разнообразное воздействие на функционеров подразделений и, по существу, вызывает нежелательную конкуренцию между отделениями компании.

3. Заключение договора. Эксперты предлагают строить трансфертные цены на договорной основе, поскольку только такие цены гарантируют фирму от внутренней дестабилизации в системе управления. Основным недостатком договорного метода является то, что договаривающиеся стороны часто имеют противоположные интересы, что может стать причиной конфликтов при формировании трансфертных цен.

Существует метод формализации договорного установления трансфертной цены, при котором строго учитываются затраты и рыночные цены. Согласно этому методу стороны договариваются не о конкретном значении цены, а об индексе распределения корпоративной прибыли, определяемым по формуле:

P_И = (Ц_Т – С) / (Ц_Р – Ц_Т),

где Ц_Р – рыночная цена, Ц_Т – трансфертная цена, С – затраты (издержки).

Например, если индекс распределения прибыли, равен 2, это означает, что на каждые 2 руб. прибыли отделения поставщика трансфертная цена должна быть на 1 руб. меньше рыночной цены. Индекс устанавливается один раз в году в результате переговоров между отдельными партнерами по внутрифирменной сделке.

В целом рыночных условиях оптимальная трансфертная цена должна быть такой, чтобы компания в целом (а не ее отдельные подразделения) максимизировала свою прибыль.

В заключение следует отметить, что «формировать трансфертные цены на рыночной основе (и присваивать подразделению статус центра прибыли) можно только в том случае, когда рынок является рынком чистой конкуренции. Если возникает такая ситуация, когда смежные бизнес-единицы связаны жестко и одновременно являют собой монополию и монопсонию (единственного поставщика и единственного потребителя), то ни одна из этих бизнес-единиц не может быть центром прибыли.» [46]. Таким образом, в случае отсутствия рыночных условий трансфертные цены не могут быть инструментом принятия экономически целесообразных решений, и их роль сводится к расчету конечной себестоимости. При этом трансфертные цены могут иметь любую величину, хотя чаще всего приравниваются к удельным переменным затратам или удельным полным затратам (в зависимости от учетной политики компании). Также следует отметить, что в рыночных условиях оптимальная должна быть такой, чтобы компания в целом (а не ее отдельные подразделения) максимизировала свою прибыль.

4.2. Виды консультирования и рынок консалтинговых услуг в России

Консультирование – это услуга по выработке рекомендаций по выполнению различных функций менеджмента. Консультирование играет большую при проведении изменений (и, в частности, постановке регулярного менеджмента, внедрении использования бизнес-процессного подхода, реинжиниринге, внедрении информационных систем, коммерционализации бизнес-процессов) в компании. Основные причины для использования консультирования следующие:

– объективная (непредвзятая) оценка проблем внешними консультантами;

– знания и опыт консультантов;

– дополнительные ресурсы для решения специфических задач.

Какие виды услуг предоставляют консалтинговые фирмы сейчас в России? Анализ [48, 49, 50] позволяет составить следующую предметную классификацию консалтинга.

1. Управленческий консалтинг (улучшение качества руководства для повышения эффективности работ); стратегическое планирование – 13,2 % от всего объема консалтинговых услуг, информационные технологии в управлении – 11,7%.

2. Инвестиционный консалтинг (фандрайзинг – поиск инвесторов; лизинг; риски; бизнес-план; управление проектами).

3. Аудитинг (достоверность бухгалтерской отчетности и соответствие ее нормативным актам; также внедрение бюджетирования) – 10,2%.

4. Финансовый консалтинг (ценные бумаги; финансовые ресурсы; новые виды услуг – по нематериальным активам) – 13%, также налоговое консультирование – 12,5%.

5. Управление качеством (системы качества, стандарт ИСО серии 9000, внедрение всеобщего качества).

6. Инжиниринг производства (и строительства, эксплуатации объектов; новые технологии; дизайн) – 3,8%.

7. Информационно-технологический консалтинг (моделирование бизнес-процессов, реинжиниринг, автоматизация) – 18,5%.

8. Маркетинг и реклама (анализ рынка, отношения с общественностью, имидж; новое – оптимизация логистики) – 2,5%.

9. Кадровый консалтинг – рекрутмент (подбор и оценка кадров; оргструктура; мотивация персонала; медиаторство, то есть посредничество на переговорах) – 1,7%. Лидеры: The Advisory Board Company, Alexander Consulting Group, A. Foster Higgins & Co.

10. Обучение (повышение квалификации руководящего состава, тренинги, деловые игры, метод мастер-класса).

11. Безопасность организации (обеспечение защиты хозяйственных и других операций от различных опасностей, угроз; информационная безопасность – стандарт BS 7799; охрана, патентная система, экология).

12. Юридический консалтинг (услуги и советы, а также непосредственное ведение дел клиентов; экспертное заключение о соответствии законодательству; реструктуризация, банкротство) – 10,4%.

Услуги, по которым не указан процент, в сумме составляют 2,5% от всего объема консалтинговых услуг. Источник – рейтинговое агентство «Эксперт РА» [50]. Данные приводятся без компаний большой пятерки, по итогам 2001 года. Иностранные компании-лидеры приведены на основе данных Management Consulting Online [51].

В целом управленческое консультирование включает консультирование по следующим вопросам: стратегическое планирование и управление; разработка оргструктур и систем управления; управленческий учет; управление корпоративными финансами; управление закупками и материально-техническое снабжение; управление производством, логистикой, качеством; управление сбытом, маркетингом; управление проектами и процессами; управление кадрами; антикризисное управление; «прокат директоров» (используемый при их временном отсутствии, недавнем увольнении); аутсорсинг (передача части функций консалтинговым фирмам).

Приведенные классификации показывают, что современный консалтинг охватывает практически весь спектр управленческих услуг. При этом отмечается, что темпы роста рынка консалтинговых услуг значительно увеличились (60% за 2001 год), то есть доверие к консультантам растет, что свидетельствует о вступлении данного рынка в фазу зрелости. Ключевым звеном перехода к массовому производству консалтинга стала наработка технологий предоставления услуг:

– использование стандартов (в аудите);

– применение кейсов (в основном консалтинге), то есть образцов решения частных задач в определенных сферах деятельности, многократно применяемых для аналогичных условий.

Рассмотрим наиболее известны компании в области консалтинга (согласно рейтингу, проведенному журналом «Эксперт» в апреле 2002 года) [50].

«Русаудит Дорнхов, Евсеев и партнеры» – одна из первых компаний России, начавшая применять кейсы.

«Юникон/МС» – технология стоп-контроля проектов для накопления опыта, структуризация администрирования консалтингово бизнеса.

«БКГ менеджмент консалтинг» – формально сертифицировали свою деятельность по стандарту ISO 9000.

«РОЭЛ Консалтинг» – лидер во области финансового консалтинга (бюджетирование, финансовое планирование, также стратегия и организационное развитие)

«Объединение БалЭН» – лидер в области оценочных услуг, стратегического менеджмента.

«Объединенные консультанты ФДП» – лидер в юридическом консалтинге (наиболее популярен налоговый).

«IBS» – лидер в области информационных технологий.

«Сибинтек» – аутсорсинг в области информационных технологий.

Лидеры в сфере консалтинга среди иностранных компаний [51]:

«Большая пятерка»: PricewaterhouseCoopers, Andersen Worldwide, Ernst & Young, KPMG, Deloitte & Touche Tomatsu International. Также по областям:

– разработка стратегии и стратегическое планирование: Arthur D. Little, A. T. Kearney, Bain & Company;

– консалтинг в области информационных технологий: IBM Global Services, Andersen Consulting, Mercer Consulting Group;

– консалтинг в сфере Интернет/Интранет: AnswerThink Consulting Group, AppNet, Inc., Context Integration;

– консалтинг в области управления производством и пр.: Andersen Consulting, Deloitte Consulting, Gemini Consulting;

– консалтинг в сфере управления персоналом: The Advisory Board Company, Alexander Consulting Group, A. Foster Higgins & Co.

Следует также отметить, что более 60% всех консалтинговых компаний в настоящее время являются универсальными, остальные имеют специализацию (по услугам, клиентам).

Какова стоимость консалтинговых услуг? Крупнейшие заказчики формируют заказы на консалтинговые работы стоимостью от нескольких сот тысяч до нескольких десятков миллионов долларов, при этом обращаясь, в основном, к иностранным фирмам. Крупные и средние – от нескольких десятков тысяч до нескольких миллионов долларов, пользуются услугами крупных российских консультантов. Потолки стоимости заказов небольших заказчиков – несколько десятков тысяч долларов, наиболее распространенные диапазоны цен: от пятисот до тысячи долларов и от тысячи до десяти, обращаются к мелким российским консультантам.

Каковы виды консультирования? Можно выделить три основных. [34]

1. Консультирование проекта – консультант предлагает проект или дает совет (рекомендацию) решения конкретной проблемы компании. При этом клиенту важно верно сформулировать проблему, признать опыт консультанта, продумать возможные последствия полученной помощи. Консультирование проекта дает хорошие результаты при решении локальных, хорошо структурированных задач.

2. Консультирование процесса – консультант специфическими методами организует групповую (командную) работы менеджеров и специалистов компании в целях принятия решения относительно той или иной проблемы. На практике заключается в проведении различных деловых игр, «режимов самопроектирования». Данный метод весьма эффективен при необходимости решения сложных задач.

3. Учебное консультирование – чтение лекций и проведение семинаров, разбор конкретных ситуаций. Повышение квалификации является особенно актуальным в настоящее время.

Основные этапы консультирования.

1. Подготовка: предварительные переговоры (общая постановка заказчиком задачи и ее обсуждение, решение о целесообразности привлечения консультантов), разработка программы деятельности и обсуждение ее с заказчиком, подготовка проекта контракта, подписание контракта.

2. Диагноз: сбор необходимой информации, анализ проблем компании, формирование набора приоритетных проблем.

3. Разработка проекта (рекомендаций): выработка альтернатив, разработка концепции решения проблем, обсуждение и корректировка концепции, подготовка проекта

4. Внедрение: презентация проекта, консультирование, обучение, корректировка.

5. Завершение: отчет, заключительная беседа с заказчиком.

В заключение приведем десять заповедей заказчика консалтинговых услуг. [34]: «1. Определите свою проблему. 2. Уясните цель привлечения консультантов 3. Выберите подходящих консультантов, основываясь на рекомендациях коллег и личном впечатлении от знакомства с внедренными ими проектами и публикациями. 4. Если ваши проблемы недостаточно ясны, предложите консультантам выполнить предварительную диагностику компании. 5. Разработайте совместную программу. 6. Активно участвуйте сами. 7. Объясните всем, кого это касается, причины привлечения консультантов, обрисуйте результат, который вы ожидаете, попросите содействия. 8. Периодически заслушивайте отчеты консультантов, участвуйте в дискуссиях по спорным вопросам. 9. Корректируйте взаимодействие с консультантами. 10. Помните слова Наполеона: "Выиграл сражение не тот, кто дал хороший совет, а тот, кто взял на себя ответственность за его выполнение и приказал выполнить"».

4.3. Принципы применения аутсорсинга бизнеса

Одним из прогрессивных управленческих инструментов, применение которого становится возможным в условиях рынка и оказывается эффективным при использовании организацией бизнес-процессных подходов в управлении, является аутсорсинг (outsourcing). «Аутсорсинг – полная или частичная передача рутинных функций предприятия консалтинговым фирмам с целью сосредоточения собственных усилий на решении собственных стратегических задач» [50].

Зачем организации использовать аутсорсинг? Основной принцип аутсорсинга: «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других». [53] Можно выделить также следующие основные причины [54]:

– повышение внимания компании к ее основной деятельности, высвобождение людских ресурсов, капитала; увеличение продуктивности и гибкости производства;

– уменьшение эксплуатационных расходов;

– привлечение опыта и инноваций специализированных фирм;

– избегание капитальных инвестиций, особенно при сомнениях

– прививание операциональной дисциплины;

– ускорение получения положительных результатов от проведения реинжиниринга.

Каковы области применения аутсорсинга? Из основного принципа аутсорсинга следует, что аутсорсинг следует использовать таких видов деятельности, которые не являются уникальными, создающими конкурентное преимущество компании. Таким образом аутсорсинг обычно используется для обеспечивающих процессов и неосновных, непрофильных видов деятельности – с целью концентрации на основных. Перечислим наиболее распространенные виды аутсорсинга [52]:

– информационные технологии и комплексные информационные услуги (сети, базы данных, интернет-провайдинг и хостинг и т.д.);бухгалтерские услуги и аудит;

– управление проектами в области контроллинга;

– управление качеством;

– управление процессами реструктуризации;

– управленческий консалтинг;

– управление персоналом (консалтинг, учет, рекрутинг);

– делопроизводство;

– юридическое обеспечение;

– логистика (управление складами, грузовые перевозки и др).

В целом, согласно докладу IDC [53] рынок Аутсорсинга услуг подразделяется на два сегмента: услуги по обработке информации и аутсорсинг бизнес-процессов. До сих пор наиболее активно развивался и в настоящее время является более крупным сегментом является первый, включающий в себя виды деятельности типа программирования и расчета зарплаты. Однако, по прогнозам аналитиков, сегмент аутсорсинга бизнес-процессов, включающий в себя и разнообразные административные задачи, будет расти почти втрое быстрее, чем сегмент услуг по обработке информации. Одна из причин тенденций роста распространения этого вида услуги – усложнение бизнес-процессов, создающее неприемлемую для компании нагрузку. В случае с аутсорсингом, передав тягостные для себя обязанности (рутинную часть работы) сторонней фирме, компания может сосредоточиться на своем основном роде занятий. Также перспективным является аутсорсинг развития – найм на время директора и департамента организационного развития.

Как внедрять аутсорсинг? Можно выделить следующие этапы:

1. Четкое определение целей и задач всей организации на высоком уровне, определение целей и задач подразделения, согласование их с основными целями компании. После этого определение, что является основной компетенцией, «сердцевинной» деятельностью компании, для которой не следует использовать аутсорсинг – это даст представление о тех процессах, для которых аутсорсинг использовать можно.

2. Анализ рынка и запрос предложений – проводится для деятельности, которая может быть отдана в аутсорсинг, выявляются потенциальные поставщики услуг.

3. Качественный анализ предложений: повышение качества и уровня обслуживания процесса является одной из основных причин аутсорсинга наряду со снижением затрат.

4. Экономический анализ предложений. В целом включает следующие этапы:

– описание собственного бизнеса в терминах и методологии бизнес-процессного подхода: при расчете текущей стоимости следует принять во внимание стоимость всех явных и скрытых элементов процесса;

– получение предложения об аутсорсинговой функции от поставщика услуг в терминах и методологии бизнес-процессного подхода, сравнение со своими;

– учет потерь управления внешним ресурсом;

– анализ издержек с учетом качественного скачка.

Также следует учесть, что не стоит сразу выбирать самый дешевый вариант, он может не обеспечивать необходимое качество и долгосрочность решения; иногда, предлагаемая стоимость может даже превышать текущую, но обеспечивать улучшение качества и надежное долгосрочное сотрудничество, а попытки выжать последнюю копейку из партнера обычно заканчивается крахом, ведь прибыль компании теперь на прямую зависит от стабильности и благосостояния партнера.

5. Стратегический анализ предложений: анализируется долгосрочность решения; здесь обычно проводят сравнение стратегического направления развития партнера со стратегией самой компании, а также масштабируемость решения с течением времени.

4.4. Методология использования конкурсов и тендерных торгов

В условиях рынка и, особенно, при внедрении внутреннего рынка на предприятии большую роль играет эффективная организация закупок необходимой продукции, выбора одной из конкурирующих фирм. При этом при большом количестве закупаемых товаров важным является составление грамотного регламента, определяющего действия закупщика в различных случаях. Существуют следующие виды регламентированных закупок:

1. Конкурентные закупки – 90% закупок, направлены на повышение конкуренции.

1.1. Конкурсные закупки (на основе тендерных торгов); регламентируются статьями 447-449 Гражданского кодекса. Основные виды: открытый конкурс (участвовать может любое лицо) и закрытый (участвуют только специально приглашенные лица); также двухэтапные конкурсы (для наукоемкой продукции; без указания цен на первом этапе). Следует иметь в виду, что согласно ГК, ст. 448, п. 2, «извещение о проведении торгов должно быть сделано организатором не менее чем за тридцать дней до их проведения» [55].

1.2. Внеконкурсные закупки – производится запрос поставок, запрос предложений, запрос предложений услуг у ряда фирм, после чего среди преодолевших порог качества выбираются варианты с меньшей ценой, без юридического оформления проведения конкурса.

2. Неконкурентные закупки – закупки у единственного источника; в данном случае должно быть веское обоснование, почему применяется данный тип закупок (например – при чрезвычайной ситуации, когда важна оперативность).

Следует отметить, что эффект от конкурсов, выражающийся в начале в постоянном снижении затрат на закупки, постепенно замедляется, пока затраты не достигнут рыночной цены; снижение эффекта может привести начальство к мысли отказа от использования, траты усилий на проведение конкурсов, однако подобный отказ просто приведет к росту затрат до прежнего уровня.

В целом для эффективной организации проведения конкурсов необходимы: квалифицированная разработка нормативной базы; контролирующая комиссия; подготовка кадров; ясно выраженная воля руководства.

Оценка результатов конкурсов обычно проводится на основе балльно-весовых методов: формируется ряд показателей, по которым оценивается продукция, оценки переводятся баллы, выбирается продукция с наивысшими балльными оценками. При этом производят следующие типы оценок:

– оценка квалификации поставщиков (по профессиональным знаниям, наличию финансовых и других ресурсов, опыту, надежности, поручительству);

– оценка собственно конкурсной заявки (цена, сроки, функциональность, гарантии, расходы на эксплуатацию и др.).

Особое внимание к используемому подходу оценки результатов конкурсов следует уделять при закупке сложных, дорогих, наукоемких и инновационных товаров (например, тиражируемого программного обеспечения). Каким образом относить продукцию к категории сложной? Можно выделить следующие: ущерб от ненадлежащего исполнения заключенного контракта; непредсказуемый характер конкурсных предложений. В [56] высказываются следующие рекомендации по методу оценки результатов конкурсов в случае закупки сложных и дорогих товаров:

– не следует назначать и публиковать в конкурсной документации все параметры методики подведения итогов конкурсов (так как возможно составление предложений с «подгонкой» показателей системы под предложенные параметры; кроме того, поставщик может предложить ценные свойства товара, о существовании которых покупатель заранее просто не знает);

– отсчет в балльной шкале должен начинаться от нуля, а не, например, с единицы (для соизмеримости баллов, например, 6 баллов в 2 раза лучше, чем 3);

– недопустимо участие в конкурсе заявок, частично не соответствующих конкурсным условиям, иначе при суммировании (в результате эффекта компенсации) к победе может прорваться заявка, имеющая хотя бы одну неприемлемую для заказчика характеристику;

– не следует применять критерии оценок, определяемые путем нормировки к максимальному и минимальному значениям (при подобных методах оценки победитель может смениться, например, с поставщика № 1 на поставщика № 2 при изменении части показателей поставщика № 3);

– не следует суммировать весовые оценки по ценовым и неценовым (например, качественным) критериям (из-за отмеченного выше эффекта компенсации), важно их разделять – например, с помощью введения плоскости оценок (ось качества и ось цены).

Список используемых источников

1. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. – СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 1997.

2. Семь нот менеджмента в кармане. Под ред. В. Красновой, А. Привалова – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2000.

3. Акофф Р. Планирование будущего корпораций. Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1985.

4. Бизнес-планирование. Под ред. В. М. Попова и С. И. Ляпунова. – М.: Финансы и статистика, 2000.

5. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. – М.: Аудит, 1997.

6. Шеер А.-В. ARIS – моделирование бизнес-процессов. – М.: Весть-МетаТехнология, 2000.

7. Porter Michael. Competitive Advantage. Free Press, New-York, 1985

8. //Компьютерные решения. Выпуск 2 (30) март 2000 г. Андрей Кленин. Стратегия управления бизнес-процессами: производство. Материалы сайта kr.tritec.ru.

9. Шумахер В. Устранение препятствий для успеха ренижиниринга. Материалы сайта www.consulting.ru, 2001.

10. Best Practices in Business Process Reengineering – Benchmarking Report. Материалы www.prosci.com, 2000.

11. Репин В.В. Опыт реорганизации. Материалы сайта www.finexpert.ru, 2001.

12. Реинжиниринг: факторы успеха. Материалы сайта www.consulting.ru, 2000.

13. Методические рекомендации по внутреннему разделению видов деятельности и организации учета в АО-энерго. РАО «ЕЭС России», 1.12.2000.

14. Основные методологии обследования организаций. Стандарт IDEF0. Материалы сайта www.consulting.ru, 2000.

15. Тумай К. Имитационное моделирование бизнес-процессов. Материалы сайта www.consulting.ru, 1999.

16. Репин В.В. Сравнительный анализ нотаций ARIS eEPC / IDEF0, IDEF3 и продуктов, их поддерживающих (ARIS Toolset / BPwin). Материалы сайта www.finexpert.ru, 2001.

17. Елиферов В. Г. Основы формирования сети процессов. Материалы сайта www.finexpert.ru, 2001.

18. Что такое бизнес-процесс, зачем и как его усовершенствовать... Материалы сайта www.consulting.ru, 2000.

19. Верников Г. Реинжиниринг бизнес-процессов. Материалы сайта www.consulting.ru, 1999.

20. Революция в планировании. Материалы сайта www.consulting.ru, 1999.

21. Михайлов В. И. Концепция рыночных реформ в электроэнергетике России: Монография / ГУУ – М., 2001.

32. Методические рекомендации по внутреннему разделению видов деятельности и организации учета в АО-энерго. 1.12.2000.

33. //Компьютерные решения. Выпуск 1 (29) февраль 2000 г. Андрей Кленин. Стратегия управления бизнес-процессами: маркетинг. Материалы сайта kr.tritec.ru.

34. Гительман Л. Д., Ратников Б. Е. Энергетические компании: Экономика. Менеджмент. Реформирование: В 2 т. Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2001.

35. //Материалы сайта www.big.spb.ru. Технология идентификации системы процессов компании (с применением ПМК БИГ-МАСТЕР).

36. //Материалы сайта www.finexpert.ru, 2001. В. В. Репин, В. Г. Елиферов. Шаблон представления бизнес-процесса, отражающий концепцию процессного подхода к управлению организацией в понимании ISO 9000:2000.

37. //Материалы сайта www.finexpert.ru, 2001. Перечень типовых бизнес-процессов предприятия (Process Classification Framework).

38. //Материалы сайта www.interface.ru. Классификация компьютерных систем управления предприятием.

39. //Материалы сайта www.interface.ru. Основные элементы компьютерных MRP – систем.

40. //Материалы сайта www.consulting.ru. Азбука ERP.

41. //Материалы сайта www.interface.ru. Катерина Де Роза (компания SYMIX). Эволюция развития информационных систем. Методология CSRP.

42. //Материалы сайта www.citforum.ru, 1997. Геннадий Верников, Основы систем класса MRP-MRPII.

43. //Материалы сайта www.sterling.ru. Универсальное решение на базе системы SAP R/3.

44. //Материалы сайта www.sterling.ru. Oracle Applications.

45. //Аудит и финансовый анализ, 2000, № 3. Керимов В. Э. Организация управленческого учета на производственных предприятиях.

46. //Журнал БОСС, 2001, № 10. Наталья Ермолаева. С системой SAP - в сверхновую экономику

47. //Журнал БОСС, 2000, № 5. Кирилл Щиборщ. Основные варианты делегирования полномочий производственным подразделениям

48. //Материалы сайта www.cfin.ru. 05.07.2002. Трофимова О. К. Классификация консалтинговых услуг.

49. Уткин Э. А. Консалтинг. – М.: ЭКМОС, 1998.

50. //Эксперт, №14(23) от 8 апреля 2002. Лариса Кращенко, Ирина Шувалова. Рейтинг консультантов.

51. //Материалы сайта www.consulting.ru. Владимир Ярмиш. Управленческий консалтинг. Попытка систематизации.

52. //По материалам сайта kolesnikov-s.narod.ru. Колесников С. Ю. Аутсорсинг. Делайте только то, что делаете лучше всех.

53. //По материалам www.odn.ru. Ивлев А. Г. Аутсорсинг организационного развития.

54. //По материалам сайта www.consulting.ru. Ренди Баррет. Успешный аутсорсинг – это шаг в правильном направлении.

55. Гражданский кодекс Российской Федерации.

56. //Конкурсные торги, 1999, №6, стр. 31-35. Дамир Абдрахимов, Прогулки среди «граблей».

57. Гительман Л. Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. – М. Дело, 1999

58. //По материалам сайта www.belgorodenergo.ru. 1999. R/3 – внедрение продолжается.

59. //По материалам сайта www.belgorodenergo.ru. 2000. R/3 – внедрение продолжается.

00501. Теория и практика переходной экономики. Т.1. Микроэкономика. Под ред. В.В.Герасименко – М.: ТЕИС, 1997.

00502. //Вопросы экономики, 1995 №5, с. 63-70. А.Дадашев. Региноальный рынок труда в России: формирование и эффективность управления.

00503. //Энергетик, 1995 №4. с.18-20. Невский А.В., Осипов В.И. Теория и практика охраны труда: системный подход.

00504. //Общество и экономика, № 1, 1994. Бушмарин И.В. Рынок труда в современной экономике.

00505. //Вопросы экономики, 1998 №2, с. 73-82. Основные направления реформы трудовых отношений в Российской Федерации.

00506. //Труд за рубежом, 1997 № 1, с.17-35 Лукьяненко Г.И., Цысина Г.А. Регулирование рынка труда в промышленно развитых странах.

00507. //Общество и экономика, 1995, № 9, с.94-101

00508. //Промышленная энергетика, 1991, №3, с.42-48